Kampen mot nedleggelse av skipsverfta – 35 år etter

Av Jørn Magdahl

2019-01A

Bare kamp gir seier, heter det ofte i fagbevegelsen og på venstresida. Men under hvilke vilkår kan kamp føre til seier, og hva skal regnes som seier? Jørn Magdahl oppsummerer erfaringer fra krisa i verftsindustrien i Vestfold og kampen for å bevare arbeidsplassene.

Foto: DEXTRA Photo/Norsk Teknisk Museum
Skipsbygging På Kaldnes Mek, Tønsberg på 1970- eller 1980-tallet
Av Jørn Magdahl,
pensjonert lektor, historiker og lokalpolitiker for Rødt.

Krisa i verftsindustrien

Oljekrisa i 1973 markerte slutten på den unikt lange og sterke oppgangsperioden etter krigen. Store og moderne tankskip blei liggende i opplag. Ny teknologi hadde gjort det mulig å bygge båter med enorm kapasitet, og utsiktene til store profitter hadde ført til gedigne overinvesteringer og en oppblåst tankskipsflåte. Det internasjonale nybyggingsmarkedet tørket nesten helt inn, og skipsverft måtte innskrenke, omstrukturere og permittere – ofte med det resultatet at de likevel blei nedlagt til slutt. I Norge var det i 1978 14245 ansatt med å bygge nye skip – i 1984 bare 3980. I perioden fra 1977 til 1983 kompenserte antallet som var sysselsatt med produksjon av oljerigger for nedgangen i bygging av nye skip, men så sank totalantallet verftsarbeidere raskt. Mellom 1978 og 1987 ga eierne opp disse verfta og verkstedene: Strømmen Staal (1978), Stavanger­ Staal, (1978), Pusnes Mek. med verksted i Arendal (1979), Troms Skibsverft og Mek. verksted (1981), Foss Jernstøberi og Nyland Vest i 1982 (det opprinnelige Nyland Øst var nedlagt allerede i 1971. Nyland var på slutten navnet på det egentlige Akers mek.), ­Ankerløkken i Fredrikstad (1983), Trondhjems mek. Verksted (1984), Ankerløkken Nye Verft i Florø (1985), Einar S. Nielsens Mek. Verksted i Harstad (1986), Ankerløkken Verft i Førde (1986), Jarlsø Støperi ved Tønsberg (1986), Trosvik verksted i Brevik (1986), Horten Verft (1987) og Framnæs mek. Værksted i Sandefjord (også i 1987). Kaldnes mek. i Tønsberg bygde sin siste hele båt i 1984, da selskapet blei oppdelt, men det blei ikke nedlagt før i 1992.

Ringvirkningene av skipsindustrien i andre sektorer av økonomien var store. En undersøkelse fra Produksjonsteknisk Institutt, den såkalte Profoundersøkelsen, tydet på at hver krone skipsbyggingsarbeiderne produserte for, ga en ringvirkningseffekt på 82 øre.

Kamperfaringer

Krisa utløste stor kreativitet og kampvilje blant verftsarbeiderne, men med vekslende tro på om seier var mulig. Nå vel 30 år seinere er det lett å se at det var dårlige odds for å unngå drastiske innskrenkninger, men det er likevel viktig å analysere kamperfaringer. Et hovedproblem var selvfølgelig, som ved alle ­nedgangskonjunkturer under kapitalismen, at minskende behov for arbeidskraft i sektoren svekket kampkrafta overfor arbeidsgiverne. Kortvarige streiker kunne være politisk virkningsfulle overfor myndighetene, og aksjoner overfor eierne kunne føre fram i bestemte situasjoner, men som pressmiddel for varige arbeidsplasser var streikevåpenet nå lite effektivt.

Denne artikkelen om kamperfaringer bygger i hovedsak på et kapittel i den boka jeg i 1993 skreiv om Framnæsarbeidernes historie, fra et skipsverft i Sandefjord.1 Hvert verft har sin særegne historie, men mye herfra vil være gjenkjennelig fra andre deler av bransjen.2

Rettet kampen mot de politiske myndighetene

Den sterkeste gjennomgangsmelodien i kampen mot innskrenkninger og nedleggelser, var politiske krav om en annen og mer aktiv statlig politikk overfor næringa. Disse krava kan igjen deles i flere kategorier:

1. Krav om å kunne konkurrere på like vilkår. Påstanden, som ganske sikkert var riktig, var at noen av konkurrentene nøt godt av større subsidier fra myndighetene i sine land, og at den norske staten burde utlikne denne forskjellen. Dette var selvfølgelig krav som var lettere å stille før EØS-avtalens tid. Det var mulig å påvirke de politiske avgjørelsene i eget land, slik fagbevegelsen alltid hadde forsøkt, og det er ingenting urettferdig i å kreve «like vilkår». Men om arbeidere i ulike land vinner fram med krav om mer drahjelp i et skrumpende marked, så vil sluttresultatet lett bli at den internasjonale krisa forsterkes ytterligere.

2. En annen måte å kreve større statlig innsats var rettet mot «staten som innkjøper». Det kunne være krav om å framskynde bygginga av slikt som kunne være samfunnsmessig nyttig, f.eks. flere ferger eller fiskefartøy, men det kunne også være krav om mer omstridt produksjon, som f.eks. av militært materiell.

3. Det blei også stilt krav om at flere og større deler av leveransene til oljeindustrien skulle gå til norske selskap. Prinsipielt var dette å be om det motsatte av «like vilkår», men kravet kunne likevel gis legitimitet ved at norske oljepolitikk tok sikte på å sikre betydelig grad av nasjonal kontroll.

Klassekamp eller bransjesolidaritet?

Trusselen om innskrenkninger kom fra «arbeidsgiverne», dvs. eiere og direktører, men siden mye likevel dreide seg om bransjevilkår kunne det også være grunnlag for betinga allianser mellom fagbevegelse og arbeidsgivere overfor de politiske myndighetene. Direktør Wegger på Framnæs mek. uttalte f.eks. sommeren 1983:

«Det mest deprimerende er at ordrebøkene ved norske verft det siste halvannet året er skrumpet ned til under halvdelen av normalt nivå, mens ordrebøkene ved de andre europeiske verftene ligger på et normalt nivå. Det forteller litt om forskjellen på subsidienivået i vårt og andre land. Det er helt klart at Norge fører en spesialpolitikk i forhold til andre vestlige land. Det må bli nedleggelse av en rekke norske verft på grunn av myndighetenes politikk.»3

Direktører delte altså fagbevegelsens krav om at norske myndigheter skulle øke subsidiene for å få til konkurranse på like vilkår, og de fremmet ikke prinsipielle markedsliberalistiske argumenter mot proteksjonisme. Wegger var ikke atypisk i så måte. «Subsidier på OECD-nivå» var en av parolene da arbeiderne ved hans eget verft rett etterpå gikk til politisk streik. Mer konkret var kravet at staten måtte subsidiere oppdrag til norsk skipsbyggingsindustri med 15 %. Industriminister Bratz (Høyre) var imidlertid totalt avvisende til dette, og hevdet at subsidiene allerede var på 25 %. En økning den sommeren på 3,5 % monnet lite.

Men selv om det altså var en betinget allianse mellom fagbevegelse og arbeidsgivere om å kreve bedre rammevilkår, var det like fullt mange kamper dem imellom om hva som burde gjøres – gitt at situasjonen var som den var.

Klarest kom motsetningen mellom arbeid og kapital fram når arbeidsgiverne ville ha med arbeiderne på lønnsreduksjon, eller ville spare utgifter ved å kutte i andre opparbeida rettigheter. På Framnæs mek. var det flere kamper om lønnsnedslag. Bedriftsledelsens to hovedargument var at lavere lønn gjorde det mulig å vinne anbud, og dessuten at når bedriften var villig til å ta oppdrag som ville gå med underskudd, så måtte arbeiderne også være villige til å bidra med lønnsnedslag. Fagbevegelsens viktigste motargument var at det var usolidarisk overfor arbeidere på andre verft å konkurrere på lønn, og at å konkurrere gjennom lønnsnedslag var å undergrave opparbeida rettigheter, altså sosial dumping (selv om begrepet ikke blei brukt så mye på den tida). I bedriftsklubben var det hard kamp for og imot et forslag om 10 % nedslag. Da klubben stilte betingelser for å gå med på dette, blei det ikke noe av. Et nytt forslag om å gå med på en minstelønnsgaranti på 80 % blei anbefalt av «det gamle» og moderate regimet i klubben, som i januar 1984 blei avløst av et mer «rødlig» for å si det med Sandefjords Blad, men blei nedstemt av medlemmene.

Hvis ordrebøkene viste lite å gjøre, ville arbeidsgiverne permittere og gå til innskrenkninger, mens fagforeningene strittet mot så lenge det var mulig. Innafor en kapitalistisk logikk var det en viss fare for at seire i slag mot permitteringer og innskrenkninger i neste omgang ville føre til at krigen for å overleve som verft og redde arbeidsplassene på varig basis, kunne bli enda hardere.

Når det først kom til permitteringer kunne fagforeningene forsøke å få til ordninger som gjorde det mulig å dele byrdene. På Framnæs fikk klubben gjennom et krav om at de som var 61 år eller eldre skulle tilbys førtidspensjonering. Klubben møtte motstand hos direktøren, men fikk likevel gjennomslag for et ønske om rullerende permitteringer. I Norge er det særlig heismontørene som har gjort gode erfaringer med det å ta permitteringer «på tur».4 Men på Framnæs blei det gnisninger også når ordningen skulle prøves ut i praksis. Ledelsen mente den truet effektiviteten når det endelig hadde lyktes å få oppdrag. Den lot noen av de eldste gå langtidspermitterte – og lot noen fagfolk med spesialkompetanse jobbe hele tida. Dermed blei goder og byrder likevel ikke fordelt så godt som det var tenkt fra klubbens side.

Omstilling

Krisa i skipsbyggingsindustrien førte til strategidebatter – og til en hektisk aktivitet for omstilling. Det tegnet seg et komplisert mønster av interessemotsetninger, og det oppsto uvante allianser.

I en konfidensiell rapport analyserte konsulentselskapet Habberstad i 1984 situasjonen på fire verft med et kritisk blikk, og kom med forslag til tiltak. I en overskrift i Aftenposten var dommen «stryk for Framnæsstyret». Rapporten ga et passivt styre mye av skylda, siden det ikke var på høyde med moderne kapitalistisk «management». Det var lite spesialisering i ledelsen, det var drevet lite systematisk produktutvikling, og en salgsavdeling som angivelig bare hadde to ansatte, var sørgelig underbemannet for den skjerpede konkurransen. Resultatet var at den tidligere så solide bedriften nå gikk med store underskudd, og hadde en likviditet som var så dårlig at verftets videre eksistens sto i fare. Alt dette ifølge Habberstadrapporten. På den annen side fikk arbeidsstokken skryt for fleksibilitet og faglig dyktighet!

Det var uenighet innad i klubben om analysen i Habberstadrapporten, men klubbledelsen valgte i den konkrete situasjonen å «slutte rekkene» med egen ledelse. Ved første øyekast kan dette virke noe vanskelig å forstå, men det blir enklere om en vet at et hovedpunkt i kritikken i Habberstadrapporten var at ledelsen hadde hatt for stort fokus på å redde arbeidsplasser. En ny ledelse kunne ikke ha dette som noe hovedhensyn i fortsettelsen, het det i rapporten. Klubben var også mot divisjonering/oppsplitting av konsernet, som kanskje var det viktigste grepet som var anbefalt i rapporten, og imot forslag om å bygge ned fagskillene innad på verftet.

To år seinere gikk det såkalte Etholm­utvalget inn for både sammenslåing av de tre vestfoldverfta, og for en enda sterkere opp­splitting enn det som var anbefalt av Habberstad. I klubben på Framnæs tolket arbeiderne utvalgets innstilling som et forsøk på styrt ­nedbemanning av 25–50 % av arbeidsstokken.

Nå var allerede ingeniøravdelingene på Kaldnes og Framnæs skilt ut, men utvalget ville slå dem sammen, og så skille ut en rekke andre avdelinger som egne selskap, men med felles eierskap, felles ledelse og felles markedsføring. Arbeiderne ved de tre verfta skulle plasseres i en felles arbeidspool, samtidig som verfta skulle spesialisere seg og heve det teknologiske nivået. Eierne og ledelsen på Framnæs reserverte seg mot viktige deler av innstillingen, og den blei aldri realisert. Isteden kom direktøren, uten diskusjon med klubben, med eget forslag til strategi – den såkalte «Weggerplanen», der en istedenfor sammenslåing med de andre store verfta i Vestfold, skulle omstrukturere virksomheten i Sandefjord med utgangspunkt i Framnæs. Bedriften skulle fusjonere med et lokalt «reisefirma» (Arne Vidar Holtan) med 150 ansatte. De ansatte her skulle beholde jobbene sine, og evt. suppleres med folk fra Framnæs. Dette underselskapet skulle ta oppdrag der det var noe å hente. Den øvrige virksomheten skulle deles opp i ulike selskap.

I klubbstyret var de redde for at restene av skipsbyggeriet, som skulle overleve som reparasjonsverksted, skulle bli et «A/S Skrap og perm». Det reiste parola: «Ja til omstrukturering, nei til oppsplitting», og satte i gang «gå sakte»-aksjoner. Enden på visa var at styreformann og direktør trakk seg, og at en ny ledelse organiserte bedriften i klart avgrensa virksomheter, men under en felles paraply i en konsernmodell. Dette blei først sett på som en seier for de fagorganiserte, men det endte altså likevel med nedleggelse, og i etterkant blei det stilt spørsmål ved om ikke dette hadde ligget i korta allerede da den gamle ledelsen gikk av.

To linjer i fagbevegelsen

Fagbevegelsen kunne nok samle seg om noen krav overfor myndighetene, men innad var det var grunnleggende motstridende perspektiver på kampen. I en artikkel i 1986 oppsummerte Erik Ness det slik:

Hele den sosialdemokratiske tankegangen går ut på å tilpasse arbeidsfolk det kapitalistiske markedet. Dette i motsetning til den revolusjonære tradisjonen som stiller krav om retten til arbeid først og gjør kampen for denne retten til et prinsipielt spørsmål.5

Det er ingen tvil om at forbundsledelsen med Lars Skytøen i spissen forsøkte å bremse raset i antall arbeidsplasser nettopp ved å støtte tilpasning til markedet. Sagt på en annen måte: Forbundstoppene mente det var mulig å opprettholde flest mulig arbeidsplasser gjennom en styrt avvikling av mange av dem. Historikeren Terje Halvorsen skriver:

I tråd med tradisjonell sosialdemokratisk tenkemåte tok ikke forbundsledelsen sikte på å oppheve markedsmekanismene, men å filtrere dem gjennom et filter av offentlige inngrep og reguleringer. Slik skulle de negative følger motvirkes eller avdempes.6

I det statlig oppnevnte Ulveseth-utvalget, som leverte innstilling i 1978, gikk forbundsledelsen inn for en styrt nedbemanning på 30 % sammenliknet med nivået i 1977.7 Seinere gikk Skytøen og co. kraftig inn for å slå sammen Kaldnes mek. i Tønsberg og Horten verft, der Kaldnes skulle være et plateverft og Horten et utstyrsverft. Det førte for øvrig til sterk misnøye på Verven og i Horten ellers, at klubbformannen på Kaldnes, arbeiderpartimannen Sven Eriksen, gikk offentlig ut mot Vervens ambisjoner om også å konkurrere på offshoreoppdrag. Uttalelsen til Eriksen blei oppfattet som usolidarisk også innad i klubbstyret på Kaldnes, og han måtte gjøre delvis retrett. Seinere var Eriksen svært skeptisk til den såkalte Bastøyfergeaksjonen i oktober 1983, der klubben på Verven tok initiativ til leie Bastøyferga for at arbeiderne ved de tre vestfoldverfta skulle kunne dra til Oslo for å aksjonere sammen med arbeidere fra mange andre verft. Først da klubben i Horten tilbød seg å fylle de plassene Kaldnesklubben ikke greide, blei det skikkelig fart i sakene også der. Seinere virket Sven Eriksen mest opptatt av at han etter sin egen oppfatning, greide å forhindre det han bedømte som fare for uhøvisk opptreden fra aksjonistene da de besøkte Stortinget.8

Historikeren Terje Halvorsen mener at krisa i skipsbyggingsindustrien styrket de korporative trekka ved styringssystemet i Norge, som i andre land.9

«Fagre ønsker gir ingen vår. Ikke nytter det å ønske seg trygge arbeidsplasser heller. De må kjempes for, streikes for, trues for. Og allikevel vil kapitalismen i de fleste tilfelle seire og folk vil miste jobbene sine. Poenget er at kampen må reises. Av og til vil vi også seire – som arbeiderne ved Upper Clyde-verftet i Scotland10 eller lokalsamfunnet i Tyssedal. Å reise kampen er nødvendig hvis arbeiderklassen skal være klassebevisst og få sjøltillit. Også derfor må nederlag ikke aksepteres uten sverdslag.»11

Erik Ness gir her ingen illusjoner om at det er lett å vinne disse kampene under kapitalismen. Han sier kampene er nødvendige, at de noen ganger seirer – og at de kan gi klassebevissthet og sjøltillit.

En kunne kanskje tenke seg en alternativ strategi der arbeiderne spilte helt og fullt på lag med egen ledelse for at akkurat deres eget verft skulle overleve, men det ville altså både være usolidarisk overfor arbeidene på andre arbeidsplasser, og dessuten likevel føre til nedleggelse av arbeidsplassene den dagen eierne trodde på større avkastning andre steder.

Kamplinje med dilemmaer

Også ei kamplinje kunne være motsigelsesfylt og stille tilhengerne overfor vanskelige dilemma. Den ga sjøltillit og klassebevissthet så lenge den kunne vise en måte å bekjempe permitteringer og innskrenkninger. Problemet kom for fullt den dagen kapitalistene hadde bestemt seg for å legge ned alt sammen. På Framnæs hevdet klubben at dette var et løftebrudd når nedleggelse blei bestemt, men hadde da lite å stille opp med. Oppmerksomheten blei tvunget over på det å redde stumpene – og sikre flest mulig jobb i flere «etterfølgerbedrifter», som blei bygd på ruinene av den gamle, og andre steder. Mange av «etterfølgebedriftene» blei for øvrig døgnfluer, mens andre fikk til varig virksomhet.

På Horten Verft gikk tidligere klubbformann og AKPer Jan Petter Hansen fullt og helt og langvarig opp i et arbeid der han gjennom Horten omstilling, sysselsetting og attføringssenter (HOSA) jobbet aktivt for å opprette ny virksomhet på verftsområdet, «for å ta vare på slitne vervensfolk og hjelpe dem over i en verdig avslutning på arbeidslivet etter at Verven blei lagt ner. Det blei også lagt vekt på å hjelpe yngre folk over i andre jobber ­eventuelt utdanning eller attføring.»12 Dette var et eksempel på å ville tjene medlemmene under nye betingelser, men ga vel samtidig lite rom for kamplinje og sosialistisk strategi.

I enkelte tilfelle fortsatte kriseramma bedrifter istedenfor å bli nedlagt, som (formelt eller reelt) arbeiderstyrte. Dette gjaldt f.eks. verftet BMV Solheimsviken i Bergen. I noen tilfeller kan arbeiderstyrte bedrifter gi forsterket tro på en sosialisme der arbeiderne styrer hele samfunnet. Men det vil også være dypt problematisk at en slik bedrift må konkurrere på det samme markedet som resten av bransjen, og at den derfor kan bli tvunget til å velge løsninger som ville bli bekjempet hvis de kom fra ledelsen i en vanlig kapitalistisk bedrift.13

Linjekampen i fagbevegelsen ga seg organisatoriske utrykk

Linjestriden i kampen for arbeidsplassene i skipsbyggingsindustrien blei ekstra hard fordi den fra begge sider blei satt i sammenheng med LO-toppenes samarbeid med Arbeiderpartiet, og blei en prøve på om ledelsen i Jern- og metall fortsatt var i stand til å holde «hustukt» i egne rekker.

Vestlandskonferansen tok høsten 1983 initiativ til en demonstrasjon for «Ja til arbeid» i forbindelse med Stortingets behandling av statsbudsjettet. Initiativet var støttet av fagforeninger og klubber som representerte over halvparten av alle jern- og metallarbeiderne i Norge. Da det var på tale å organisere «Ja til arbeid» på varig basis, kritiserte forbundsledelsen aksjonen for illojalitet og fikk tvunget den til oppløsning, men denne hardhendte opptredenen skapte mye turbulens mellom organisasjonsledd og innad i klubber og foreninger, og satte en stopp for det eneste håpet om felles kamp for å forhindre nedleggelsene av verfta, var det noen som mente.14

Før valget i 1985, da Arbeiderpartiet mente regjeringsskifte var den beste medisinen mot skipsfartskrisa, gikk 33 framtredende tillitsvalgte, og deriblant sju hovedtillitsvalgte i skipsbyggingsindustrien, ut med et opprop for en Fri og uavhengig fagbevegelse (FUF). Mange av initiativtakerne hørte nok til partiene til venstre for Arbeiderpartiet, men det var et par andre trekk som var verdt å merke seg. Oppropet hadde sterkest basis på de verfta på Vestlandet som hadde greid seg best gjennom krisa, og den favnet politisk langt inn i rekken av sympatisører med Arbeiderpartiet, nettopp fordi det var misnøye med opplevd passivitet overfor trusselen om å legge ned arbeidsplasser. Denne gangen drøyde ikke forbundsledelsen med å trekke «fraksjonskortet». Lokalt var det enkelte som blei ekskludert for tilslutningen sitt til oppropet, og konserntillitsvalgt og forbundsstyremedlem Leiv Furre (SVer) i Akerkonsernet var utelukket fra valgkomiteens innstilling, og røyk ut av forbundsledelsen etter en kampvotering.

«Ja til arbeid» og FUF viste likevel at fagopposisjonelle strømninger var voksende, og i åra som fulgte var det en voksende erkjennelse av at opposisjonen ikke bare kunne valses ned som før.

Oppløsning av sterke arbeiderkollektiver

Arbeiderne på de tre store skipsverfta i Sandefjord, Tønsberg og Horten hadde gjennom mer enn et halvt århundre utgjort kjerna i den lokale fagbevegelsen, og hadde også vært den viktigste motkrafta mot den blå dominansen i disse byene. Nedlegginga av verfta førte til oppløsning av de sterkeste bedriftsklubbene i fylket, og selvfølgelig til en kraftig svekkelse av de fagforeningene som organiserte jern- og metallarbeidere.

Den generelle tilbakegangen i industrisysselsetting fra begynnelsen av 70-tallet var en viktig del av forklaringen på at Arbeiderpartiet aldri skulle gjenvinne et «grunnfjell» blant velgerne på samme nivå som i de første tjue åra etter krigen. Likevel blei ikke den relative svekkelsen av sosialdemokratiet og av venstresida så sterk i valg som en kanskje kunne ha forventet. De hadde et betydelig velgerpotensial også i voksende samfunnsgrupper, ikke minst blant kvinner som tok lønnsarbeid, og spesielt i offentlig sektor.

En regner med at 30–40 % av industriarbeiderne stemte på kommunistene (NKP) i 1945. På Framnæs og Kaldnes var det i mange år deretter en steinhard strid om hegemoniet mellom sosialdemokrater og kommunister, og på Framnæs var det også SF-ere som lenge gjorde seg sterkt gjeldende i klubb- og fagforeningsarbeid – etter at NKP-erne var blitt få. I 1984 var AKP-eren Jan Petter Hansen (1948-2018) blitt klubbformann på Verven i Horten (til 1986), og fylkespartiets talsmann Erik Ness rykket opp fra sekretær til nestleder i klubben på Kaldnes, der høyresosialdemokraten Sven Eriksen var klubbformann.15 På Framnæs blei AKP-eren Alf Sandve i 1984 nestformann i klubben under kampen for å redde arbeidsplassene – og da i tett samarbeid med Rune Samuelsen som blei klubbformann.

AKP-ernes allmennpolitiske og organisatoriske oppslutning sto selvfølgelig ikke i stil med den faglige innflytelsen i skipsbyggingsindustrien, men for partiet var nedleggelsen av skipsverfta på mange måter et strategisk tilbakeslag i partibygginga blant arbeidsfolk i Vestfold.

Konklusjon

Hensikten med denne artikkelen har ikke vært å undergrave den gamle parolen om at «det nytter å kjempe!». Tvert om viser den at det var mulig å vinne mange enkeltslag i forsvaret av arbeidsplassene i skipsbyggingsindustrien. Men når eierne ikke lenger fant det profitabelt å drive videre, så var det vanskelig å stoppe nedleggelse med de konvensjonelle faglige metodene. Arbeiderveto mot bedriftsnedleggelser var et prinsippstandpunkt på deler av venstresida, men ingen aksjonsparole. Mange verftsarbeidere erfarte at kamp var nødvendig, men når sluttresultatet likevel blir nedleggelse, er det vanskelig forhindre at mismotet sprer seg. På flere verft gjorde klubbstyrene en fortjenestefull innsats med å hjelpe folk til ny jobb eller med å få innfridd rettigheter, men kampen var rett og slett ikke på et nivå der sosialisme og behovsstyrt produksjon kjentes som et realiserbart alternativ – på kort sikt.

Noter

1 Framnæsarbeidernes historie 1901 – 1987, Sandefjord Jern- og metall 1993, kap. 16 – Slutten. Framnæs mek. var ett av de tre store verfta i Vestfold. De andre var Kaldnes mek. i Tønsberg og Horten Verft (Verven på folkemunne), Marinens hovedverft fram til begynnelsen av 70-tallet da produksjonen for sivile formål var blitt viktigere, alle tre i lange perioder med over 1000 ansatte.

2 En interessant problemstilling som ligger utafor temaet for denne artikkelen er hvorfor krisa i skipsbyggingsindustrien bidro til at tyngdepunktet i bransjen blei flyttet fra Østlandet til Vestlandet.

La meg likevel nevne masteroppgaven Hvor fartøy bygges kan…Skipsindustriell utvikling i Møre og Romsdal i lys av statlige rammevilkår 1975-2000, Skrevet av Arnt-Ove Skoge ved Universitetet i Bergen i 2010. Han framhever at verftene i Møre og Romsdal riktignok var omstillingsdyktige, men at den fremste suksessfaktoren for skipsindustrien der i fylket, som faktisk ser ut til å ha ekspandert i perioden 1975-2000, var utviklinga av en maritim næringsklynge som var spesielt dyktig i lobbyvirksomhet overfor staten. På 2000-tallet blei den kontraktrelaterte verftsstøtten helt avviklet, formodentlig som en nødvendig følge av EØS-medlemskapet.

3 Framnæsarbeidernes historie s. 440

4 Se Magdahl: «Meningsløst god». Heismontørenes Fagforening 1981-2005, Oslo 2007, s. 108-111.

5 Røde Fane 2/86. Artikkelen «Kaldnes på slaktebenken.»

6 Terje Halvorsen, Jern- og metall 100 år, s. 468

7 Samme sted. Mindretallet i utvalget mente 60 % var mer realistisk (s. 464).

8 Se Sverre Mortensen: Samorg i fellesskap og samhold. Tønsberg og omegn Faglige Samorganisasjon gjennom 80 år, Tønsberg 1996.

9 s. 558

10 Den konservative Heath-regjeringa hadde stoppet støtte og lånegarantier til dette skipsverftet i 1972, som en dermed regnet med ville bli nedlagt. Arbeiderne svarte med «work in», der de møtte på jobb likevel og fullførte alt etter ordrebøkene. Dette fikk regjeringa til å snu. Magdahls merknad.

11 Røde Fane 2/86

12 Jan Petter Hansen døde i 2018. På Facebooksida Hortensfolk, som det her er sitert fra, blei han hyllet under overskriften «En stor mann er død». I dag er det for øvrig flere industriarbeidsplasser på det gamle verftsområdet enn det var på Vervens tid.

13 Om erfaringene med arbeiderstyrte bedrifter i heisbransjen på denne tida, se Magdahl: «Meningsløst god», s. 120-128, også trykt i Røde Fane 2/2010.

14 Se Framnæsarbeidernes historie s. 469. En felles aksjon der alle slo ring rundt hvert av de nedleggingstrua verfta, var eneste farbare mulighet, mente klubbstyret på Framnæs i 1985.

15 SV-eren Jan Jensen var den tredje i spissen for Kaldnes-klubben under kriseperioden på 90-tallet, og blei den siste klubbformannen før nedleggelsen i 1992. Erik Ness var etter Kaldnes-perioden ansatt på Framnæs mek. inntil dette blei nedlagt. På Kaldnes har det vært produksjon av moduler til oljeindustrien etc. hele tida også etterpå, men det kan det se ut som om det blir slutt på tidlig 2020-tallet. Selv om dette også har vært en relativt stor industrivirksomhet under vekslende eierskap og navn har det aldri fått på langt nær samme betydningen for lokalsamfunnet som Kaldnes mek.