Rakner arbeiderkollektivene?
Av Tor Otto Tollefsen
Vil de uskrevne solidariske bånda mellom arbeidsfolk gå i oppløsning under presset fra borgerskapets moderne hersketeknikker?
Under Otis-konflikten i fjor viste heismontørene at lojaliteten til arbeidskameratene i bransjen fortsatt var sterkere enn lojaliteten til den enkelte bedrift, da Otis solgte ut. Den klare holdninga til dette fra Heismontørenes forening sin side er ikke noen sjølvsagt ting i 1990-åra. Akselererende forandringer i strukturelle forhold, særlig når det gjelder økonomi, teknologi og kommunikasjon i vid forstand, fører til at de menneskelige relasjonene endres dramatisk. I en slik situasjon kan heller ikke begreper som solidaritet og samhold oppfattes statisk.
Det er behov for en breiere oppdatert analyse av produksjonsforholda under den vestlige kapitalismen enn jeg har kunnskap (eller plass) til å drøfte her. Behovet er imidlertid opplagt om de progressive kreftene skal ha håp om å møte utfordringene i 1990-åra. Det jeg tar for meg er et lite område av den herskende klassens tenkning, og noen av de metodene borgerskapets strateger prøver ut for å nøytralisere arbeiderklassen.
I forordet til 4. utgave av sin analyse av arbeiderkollektivene i norske bedrifter rundt 1960, spekulerer Sverre Lysgaard på hva som vil bli arbeiderkollektivenes skjebne når teknologi og organisasjonsteori når et slikt nivå at selve grunnlaget for arbeiderkollektivet som forsvarsverk er eliminert: «Det er vel en nærliggende hypotese at de endringer som skjer i norsk arbeidsliv for en stor del virker til å svekke betingelsene for arbeiderkollektivet. Samarbeidssituasjonene mellom bedriftsledelse og arbeidstakere bygges opp, nye lovbestemmelser begrenser bedriftenes teknisk/økonomiske handlefrihet, bedrifts- og arbeidslederstilen legges om i mer demokratisk lei. (…) Det er en innebygget svakhet i min forestilling om arbeiderkollektivet, nemlig at kollektivet – i tilkobling til fagforeningen og den politiske arbeiderbevegelse – jo virker til å avvikle det problemgrunnlag det selv hviler på: i den grad arbeiderne oppnår økt kontroll over egen situasjon i bedriften svekkes også behovet for et fortsatt motforholdssystem av arbeiderkollektivets karakter …» (Lysgaard 1991.)
Helt avgjørende for å forstå karakteren av arbeiderkollektivet er at det oppstår som et forsvarsverk, en spontan motstand mot arbeidsgivernes splitt og hersk. Her finner vi antakelig det materielle grunnlaget for solidariteten i arbeiderklassen; ikke som en humanistisk moral, men som noe som tvinges fram av nødvendighet ut fra arbeidets karakter.
I Lysgaards bok Arbeiderkollektivet skilles det mellom det formelle og det uformelle kollektivet. Fagforeningene representerer det formelle kollektivet. Fagforeningens aktivitet og styrke er avhengig av det uformelle kollektivet. De uskrevne lovene som gjelder i forskjellige former ved enhver arbeidsplass er limet som holder det uformelle kollektivet sammen. En kan godt tenke seg at det finns et sterkt, uformelt kollektiv på en bedrift eller i en bransje, uten at det fins en sterk fagforening der, men en kan vanskelig tenke seg en sterk fagforening som ikke samtidig har et sterkt uformelt kollektiv i ryggen.
Det uformelle kollektivet manifesterer seg på to vis: Et sett uskrevne regler eller normer, som for eksempel den kjente: «du skal ikke sprenge akkorden». For det andre manifesterer kollektivet seg som et «vi» og «de andre».
«Vi-et» er det uformelle kollektivet og kommer til uttrykk i normen «du skal være en av oss» . En breiere gjennomgang av Lysgaards arbeiderkollektiv finnes i Røde Fane nr 3, 1985 (Sjøtveit 1985).
Lysgaard argumenter ut fra en sosialdemokratisk forståelsesramme. Men mye tyder på at han kan få rett når det gjelder arbeiderkollektivets skjebne.
Forskjellige varianter av moderne bedriftsledelse har nå vært til utprøving i norske bedrifter i større skala i omlag en ti-årsperiode. Organisasjon og ledelse er blitt fag som tar større og større plass innafor all administrativt orientert utdanning, enten det gjelder privat eller offentlig sektor, – Norges kommunal- og sosialhøyskole eller Bedriftsøkonomisk institutt. Det vil være livsfarlig for fagbevegelsen å undervurdere betydningen av denne skoleringen. Mens LO fortsatt er organisert etter den gamle tyske modellen (grunnleggende lik det systemet som ramla sammen i Øst-Europa), tar borgerskapet i bruk moderne sosialpsykologisk forskning der det passer med deres formål. I en lærebok i bedriftspsykologi ved BI (jeg nekter å reklamere for den) kan man således finne igjen Lysgaards uformelle normer under overskriften: «Bedriftsfiendtlige grupper».
Arbeidsgivernes angrep på fagforeninger og organisasjonsrett har i takt med økende kunnskap og forskning rundt ledelsesfaget tatt nye former de siste åra. Ikke hovedsaklig ved direkte fagforeningsknusing – selv om det også forekommer – men ved hjelp av atskillig mer sofistikerte metoder. Felles for disse metodene er at de søker å konstituere de ansattes lojalitet vertikalt i bedriftene, altså fra topp til bånn i det tidligere hierarkiet, isteden for den horisontale identifiseringa som arbeiderkollektivet er et uttrykk for. Det som er i ferd med å skje kommer i form av et ideologisk angrep, en kamp om det som skjer inne i folks hoder. Ved å skape en illusjon om medbestemmelse trekkes vanlige arbeidere inn i et mytisk partnerforhold til arbeidsgiveren.
En av disse strategiene går i amerikansk bilindustri under navnet «The Team Concept» (team-konseptet; gruppe- eller lag-konseptet). Arbeidslivsforskerne Mike Parker og Jane Slaughter går grundig igjennom denne strategien i boka Choosing Sides: Unions And The Team Concept (Parker & Slaughter 1988). Bak dette «konseptet» ligger en helhetlig organisasjons- og ledelsestenkning, utviklet av japanerne og importert til USA gjennom etableringen av Nissan, Toyota og Mazda i USA. Etter hvert også overtatt av General Motors. Ford har sin egen variant. Et av de sentrale redskapene innafor denne tenkinga er å spille på arbeiderens eget ønske om å være til nytte, om å få brukt sin erfaring og sin kreativitet i meningsfull samhandling med andre. Den enkelte arbeider inviteres til delta i utforminga av sin egen arbeidsplass, til å bidra til forbedringer i det fysiske og psykososiale miljøet, hele tida i samarbeid med bedriften.
I det første møtet med denne filosofien høres alt kjempefint ut. Forestillingen om teamwork – det å skape noe i fellesskap – vekker gjenklang hos de fleste. «Vi kan øke produktiviteten, forbedre kvaliteten på produktene, øke trivselen på arbeidsplassen og skape trygge arbeidsplasser … – Og skulle det være ei hake eller to knytta til dette prosjektet, høres det så bra ut at det må være verdt bryderiet å prøve.» Slik er den spontane reaksjonen. Parker & Slaughter peker på at medaljen har en temmelig svart bakside: Gjennom samarbeidet med bedriftsledelsen kommer skillene mellom ledelse og de som blir leda i bakgrunnen, og før eller seinere kan den enkelte arbeider komme til oppdage at hun faktisk er havna i et konkurranseforhold til arbeidskameratene. Gjennom prosjektarbeid for å øke produktiviteten (eller bedre kvaliteten), settes den ene gruppa eller avdeling opp mot den andre, og til sjuende og sist også arbeider mot arbeider. Fagforeningene mister innflytelse og makt ved at selve grunnlaget for fagforeningenes styrke, det uformelle samholdet på gulvet (arbeiderkollektivet), blir svekka eller helt oppløst.
Metoden fungerer for eksempel sånn: ei gruppe på fem mann jobber i et lag på linja. De oppdager sjølvsagt at det går an å gjøre jobben litt raskere enn ingeniøren har regna ut, og skaffer seg fem minutter ekstra på den måten. Men de er med i et effektiviseringsprosjekt, og de har en ledelse som hilser alle gode ideer velkommen, så de melder fra om oppdagelsen til nærmeste teamleder (som de er på fornavn med). Forandringen blir umiddelbart gjennomført og linja kan gå litt fortere.
Arbeiderne mister de ekstra fem minuttene.
Etter hvert er hver eneste tenkelige rasjonalisering gjennomført, og alle arbeider etter hvert i maksimalt tempo.
Men man nøyer seg ikke med det: der hvor tradisjonell bedriftsledelse ville være fornøyd med at linja rusla og gikk problemfritt; at det lyste grønt overalt på kontrollkonsollet, der ønsker denne ledelsen at det skal lyse både gult og rødt . Helst skal det konstant vippe mellom gult og grønt; for på den måten mener de at de får rena oppmerksomheten mot problemer som bør løses, og dermed få en anledning til å øke produktiviteten. Derfor drives tempoet opp hele tida.
En annen del av metoden er ledelsens holdning overfor fravær. Det blir ikke møtt med sanksjoner overhodet, uavhengig om fraværet er legitimt eller ikke. De setter bare ikke inn vikarer, sånn at gruppa på tre (som skulle vært fire) må løse oppgaven så godt de kan. Det utløser et gruppepress mot fravær som en personalsjef bare kan drømme om.
Parker og Slaughter har et sideordna poeng til her: de mener at arbeiderne blir fratatt et viktig forhandlingskort på denne måten: eiendomsretten til sin egen erfaring og kunnskap, og retten til å velge hvem og (til hvilket formål) denne kunnskapen skal komme til gode.
Alt i alt skjer forandringene til det verre. Tempoet skrus opp til det ikke er mer å hente i rasjonaliseringer; arbeidernes erfaringer og kunnskaper om den jobben de gjør, blir suget ut av dem i et effektivt system (som gjennomfører de forbedringene arbeiderne har kjent til i årevis på en tradisjonell bedrift, men som ingen brydde seg om der). Til slutt er den eneste faktoren hvor det er mer å hente nettopp den menneskelige arbeidskrafta. Langsomme, utslitte, yrkesskadde og andre som ikke kan holde tempoet, presses ut av produksjonen og slår til på tilbud om førtidspensjonering og liknende ordninger. Dette kalles «frivillig» eller «naturlig» avgang.
– Teamkonseptet er ikke et brudd med taylorismen (taylorismen = «vitenskapelig ledelse», blant annet kjent for sine tidsstudier), men en avansert videreutvikling av den, hevder Parker & Slaughter. Det deres undersøkelse viser, er at det som blir markedsført som ledelse «med et menneskelig ansikt», egentlig bare er en omskrivning for en stressdrivende organisasjonsmetode, hvor den eneste sjølvstendigheten arbeideren til slutt står igjen med er retten til sjølv å holde stoppeklokka som måler effektiviteten.
I et eget kapitel tar Parker og Slaughter for seg språket som blir brukt. Retorikken tar som alltid utgangspunkt i opplevde problemer og vrir tolkningene av disse problemene over på mål som folk kan identifisere seg med. En bruker helst positivt ladede eller i det minste nøytrale begreper. Dignity (verdighet), Quality of Work-Life (livskvalitet i arbeidet) og liknende brukes i både i markedsføringa og i avtaletekstene.
Bruken av prosjektorganisasjoner for å omdanne bedrifter og bedriftskulturer har mange liknende trekk. Den store bydelsreformen i Oslo kommune blei gjennomført etter et slikt mønster. Det såkalte Grund-utvalget, ledet av Jan Grund, nå professor i organisasjonsfag ved Bedriftsøkonomisk institutt, var i realiteten en breit anlagt prosjektorganisasjon som involverte ansatte og fagforeninger på alle nivå. En kan tenke seg at denne måten å organisere en gjennomgripende forandring av en bedriftsorganisasjon på ville ha store muligheter til å lykkes, fordi offentlig sektor tradisjonelt har vært oppfattet som felleseie, i motsetning til bedrifter i privat sektor. Offentlig sektor har i Norge tradisjonelt blitt bygget opp av sosialdemokratiet og har vært preget av «vi-er-alle-i-samme-båt»-filosofi. Klassemotsetningene er i større grad tilslørt her enn i privat sektor. Kommuneforbundet og andre tilsluttede LO-forbund i Oslo kommune godtok raskt premissene for en omdanning, og valgte å legge om sin organisasjon tilpasset det nye bydelsnivået. Man opplevde at tillitsvalgte på flere nivå blei påvirkningsagenter for den nye reformen. I begeistrede og positive ordelag blei det lagt vekt på det demokratiske aspektet ved reformen:
nærhet til brukergruppene, lokalt samarbeid mellom etatene, kortere vei til den administrative ledelse (oftest rekruttert i det tidligere mellomnivået av ledere og derfor oppfattet som mer «våre» blant de ansatte i helse- og sosialsektoren). Omfattende bruk av delprosjekt-grupper sammensatt av ansatte på laveste nivå førte til at reformen blei planlagt og oppfattet som «vårt» eget verk. Blant bystyrepartiene var bare RV grunnleggende skeptisk til reformen, SV var prinsipielt for (og er det fortsatt).
RV advarte mot konturene av en styringsform hvor rammene for bydelenes virksomhet blei lagt til sentralt nivå (Rådhuset), mens de nødvendige praktiske valgene blei lagt til bydelsnivå, hvor man på «demokratisk» vis kunne avgjøre om man skulle stramme inn på barnehagebudsjettet eller sykehjemsbudsjettet for å få regnestykket til å gå opp. I ettertid har det vist seg at RVs prognose har slått til for full musikk, men det ligger utenfor ramma av denne artikkelen. Prosjektorganisering som metode for omstrukturering (les: slanking) fikk et definitivt gjennombrudd med prosjektet Oslo kommune.
Televerket er i skrivende stund i ferd med å sette krona på et flerårig prosjekt. Medarbeidersamtaler, såkalte «pluss-samtaler», har allerede i flere år vært en del av den avtalefesta personalbehandlinga i Televerket. Som tiltak for å splitte arbeiderkollektivet og knytte den enkelte til ledelsen på laveste nivå er det utmerka, i den grad det fungerer. Enkelte steder har imidlertid arbeiderne forlangt å ha en representant for foreninga tilstede under slike samtaler, og derved redusert effekten. Fagforeningas rolle ellers i slike samtaler har vært perifer.
Televerket, som nå skal drives etter vanlige forretningsmessige lønnsomhetskriterier, ønsker å redusere arbeidsstokken. For å gjennomføre dette har de satt i gang en prosjektorganisasjon. Begrepsbruken i dette prosjektet er et studium verd: planlagt avvikling av mer enn 5.000 arbeidsplasser (4.500 årsverk) får overskriften «dimensjonering av personalbehov». Men ingen skal sies opp: de overflødige får tilbud om å være med i «Prosjekt Teleressurser», hvor alle de overflødige vil få «tilbud» om «sysselsetting, omskolering eller videreutdanning». Sikkert fint.
I prosjektets «Hurtiginfo» nr 5, 1992 framkommer følgende avsnitt: «Dimensjoneringsberegninger som er foretatt, viser stor variasjon mellom regionene om vi regner bemanning i forhold til antall teletilknytninger. I neste beregningsrunde, som skal være ferdig tidlig i april, skal «best viste praksis» gjelde som norm i samtlige distrikter …»
Televerket har tatt poenget. Det er et helt sentralt element i den «japanske» metoden at «best viste praksis» skal danne norm. Dette bryter diametralt med arbeiderkollektivets norm om ikke å sprenge akkorden. Det tilslørende språket er en del av metoden.
Elementer av samme metode finner vi igjen ved det opprettes prosjektorganisasjoner rundt den lovfesta «internkontrollen» i en rekke bedrifter. Her er metoden å knytte lovpålagte kontrollrutiner for arbeidsmiljøet sammen med produktkontroll; eller kvalitetskontroll. For å innføre og gjennomføre internkontroll blir fagforeningene ofte invitert til å være med i planleggingsprosessen, som en av flere deltakere i prosjektgrupper nedsatt av bedriften. Effekten er den samme: gjennom ansattes aktive deltakelse i problemløsningsfasen oppnår bedriften to ting: For det første å ta i bruk arbeidernes og de øvrige ansattes kunnskaper om produksjonsprosessen. For det andre å knytte prosjektdeltakernes personlige engasjement til gjennomføringen av prosjektets mål, og ved dette knytte arbeidernes lojalitet og prestisje nærmere bedriftsledelsens mål: nemlig å produsere for størst mulig profitt.
Hovedkonklusjonen i Parker og Slaughters undersøkelse er at de nye ledelsesmetodene utløser grunnleggende forandringer i maktbalansen mellom arbeidere, fagforeninger og bedriftsledelse, i arbeidernes disfavør. De peker på at bak en vegg av blomstrende retorikk om humanistiske ledelsesmetoder, medarbeiderinnflytelse, menneskelig verdighet og medbestemmelse skjuler det seg et kynisk menneskesyn som bare har én hensikt: å øke profitten. Det finnes til sjuende og sist bare to mulige måter å øke produktiviteten på: at man produserer like mye som før med færre ansatte, eller at arbeidsstokken produserer mer enn før. I alle tilfeller betyr det økt utbytting.
I en kronikk i Klassekampen (KK 6.3.1992) hevder Hydro-arbeideren Bjarne Berg Wiik at de nye japanske metodene kan utløse høyere produktivitet og bedre arbeidsmiljø i en og samme smekk. «Næringslivets ledere sitter på gull uten å vite om det,» hevder han.
Jeg tror man bør være noe mer skeptisk. Et av Berg Wiiks premisser er at norske bedriftsledere er dumme. En slik antakelse kan vise veg å være livsfarlig. I en oppsummering av omstillinga av Aker på 1980-tallet forteller Karl Glad (som den gang var administrerende direktør i Aker) bramfritt om hvordan Aker-ledelsen brukte all tilgjengelig kunnskap om informasjons- og mediesamfunnet for å nå sine mål. Med en «åpen» taktikk nøytraliserte de fagforeningene, manipulerte med media og strakk lojaliteten til de ansatte over en snau femårsperiode. I løpet av et drøyt år blei Aker «omstrukturert» fra 11.200 ansatte til 4.700 ansatte. Karl Glad forteller: … «Først og fremst er en slik omstillingsprosess en utfordring for hele organisasjonen. Det er et spørsmål om ledelse, samarbeid, kommunikasjon, omhyggelig planlegging og grundig saksbehandling i alle ledd av prosessen.» (…) «For å sette i gang en så gjennomgripende forandringsprosess var det to forutsetninger som måtte være til stede, men som manglet i 1980/81: For det første måtte Akers ledelse gjenvinne respekt og tillit.» (…) «Den neste forutsetningen for å kunne lykkes i omstillingen var at det måtte skapes entusiasme og tro på fremtiden for den del av virksomheten vi ville satse på. Selv om vi visste at oljevirksomheten skulle være vårt marked, var det ikke så enkelt å vinne gehør i organisasjonen for dette synet i 1980/81.» (…) «Aker er meget godt fornøyd med den assistanse vi har fått fra McKinsey (McKinsey & Company, amerikanske organisasjons- og rasjonaliseringskonsulenter med internasjonale forgreininger; RFs anm.) i den prosessen vi har vært igjennom. Vi hadde behov for deres analyseteknikk, deres rapportskriving og simpelthen deres arbeidskapasitet. Vi har også hatt stort utbytte av den intellektuelle kompetansen hos en rekke av de enkeltpersoner vi har benyttet. (…) Arbeidet ble oppdelt i forskjellige problemområder med en rekke styringsgrupper og arbeidsgrupper, hvor både ledelsen og de ansattes representanter deltok sammen med konsulentene.» (…) «Vi innså ganske raskt at en prosess som kunne medføre at Akers organisasjon ble redusert fra 11.000 til 5.000 personer, måtte foregå i fulle åpenhet. Ingen arbeidsgrupper, ingen rapporter, ingen tall skulle være utilgjengelige for våre ansatte. Vi visste at dette ville stille store krav til styringen av informasjonsflyten. Jeg kan nesten gå så langt som til å si at den beslutningsprosessen som resulterte i Akers omstilling, var en informasjonsprosess.» (…) «Gjennom åpenhet og god kommunikasjon oppnådde vi tillit hos våre egne ansatte. Pressens omtale reflekterer at vi ble forstått både av våre egne og av omverdenen, og vi brukte mye tid og krefter på å sikre at vi skulle lykkes akkurat på dette punktet.» (…) «Vi la vekt på å få en samlet oppslutning om vår plan for omstilling. De ansattes representanter i styret kunne støtte planen fordi den var resultatet av et reelt samarbeid.» (…) «Vi gjorde det klart at eventuelle beslutninger om nedleggelse ikke skulle skje i hastverk. Det ble for eksempel sagt uttrykkelig at styrebeslutningen ikke skulle være til hinder for å ta nye skipsbyggingskontrakter på TMV i avviklingsperioden, og følgelig ble beslutningen om nedleggelse av TMV fattet først 12. oktober 1983, altså over et år senere. (…) Enstemmigheten i vårt styrevedtak viser at ansvarlige tillitsmenn innser at det kan være nødvendig å nedlegge noen arbeidsplasser i kampen for å skape trygghet for arbeid.» (…) «Også på de bedrifter vi hadde besluttet å avvikle, ble det nedsatt arbeidsgrupper hvor de ansatte var representert. Målet var å avvikle mest mulig gjennom salg, og salgsbestemmelsene ble gjort i full åpenhet overfor våre egne ansatte. De var med på å beregne verdier og til dels deltok de til og med i selve salgsforhandlingene.» (Arndt og Friman 1985.)
Karl Glads fortelling strekker seg fra 1980 til ut på året 1984. (Det er svært interessant lesning, og det er fristende å kommentere flere aspekter enn de jeg tar opp i denne artikkelen. Det får stå over til en annen gang.) Den prosessen Glad her sier seg så fornøyd med, kan oppsummeres slik: Aker-ledelsen bestemte seg for å slanke bedriften. Deretter dro de i gang en prosjektorganisasjon hvor oppdraget var å fjerne alt som ikke var lønnsomt nok. Ved at de ansatte blei dratt aktivt med i dette arbeidet, skapte Aker-ledelsen en illusjon om demokrati – at beslutningene først ble tatt etter at alle hadde fått sagt sitt. Men det «alle» hadde fått være med på å bestemme, var hvordan arbeidsplassene skulle nedlegges eller selges – ikke om, når eller hvorfor. Aker-ledelsen har fra sitt ståsted all grunn til å være fornøyd med seg sjølv.
For å bekjempe disse ledelsesmetodene er det helt avgjørende at fagforeninger, aktivister og tillitsvalgte utvikler et bevisst forsvar. Og, ikke minst, utvikler alternativer.
Et av de viktigste hindrene for å stable et slikt forsvar på beina er at fagforeningene ofte er byråkratiske og udemokratiske i sin struktur. Det sier seg sjøl at dette ikke er noe godt utgangspunkt når en skal bekjempe en organisasjonsfilosofi som framtrer som humanistisk, demokratisk og opptatt av det enkelte mennesket i (bedrifts-) organisasjonen. Parker og Slaughter hevder at amerikanske forbund i dag står dårlig rusta til å bekjempe teamkonseptet. Grunnen til dette mener de skyldes forbundsledelsens manglende evne og vilje til å trekke grunnplanet med i diskusjonene. Parallellen til norske forhold er slående. Foreninger og forbund med forelda organisasjonsstrukturer står uten mulighet til å involvere og mobilisere medlemmene til å møte den utfordringa disse hersketeknikkene representerer. En revitalisering og demokratisering av fagbevegelsen er helt avgjørende.
Litteratur:
Johan Arndt og Alfred Friman (red.): Forandringsledelse – kunsten å skape små og store revolusjoner innen organisasjoner, Tano, Oslo 1985.
Mike Parker og Jane Slaughter: Choosing sides: Unions And The Team Concept, Labor Notes Book, South End Press, Boston 1988.
Jon Sjøtveit: «Arbeiderkollektivet», artikkel i Røde Fane nr 3, 1985.
Bjarne Berg Wiik: «Tilbake til håndverkeren», kronikk i Klassekampen 6. mars 1992.
Sverre Lysgaard: Arbeiderkollektivet, 2.utgave, Universitetsforlaget, Oslo 1991.