Arbeiderstyrte bedrifter i heis

Av Jørn Magdahl

Nr 2 2010

Jørn Magdal skrev boka Meningsløs god, en bok om Heismontørenes Forening. Vi trykker et kapittel fra boka om foreningas erfaringer med arbeiderstyrte bedrifter.

Jørn Magdahl er lektor med hovedfag i historie, og kommunestyrerepresentant for Rødt på Nøtterøy. Han var leder av Rød Valgallianse 1995–1997.

I heisbransjen var det i 1990-åra to bedrifter som var eid og styrt av arbeiderne. Den ene var Hansen & Bjørnerød fra 1985 til sommeren 2000, og den andre Nor Heis Oslo fra seinhøsten 1993 og til årsskiftet 1999/2000.

 

Egentlig er det bare Nor Heis Oslo som har noe direkte å gjøre i et kapittel som handler om å bekjempe arbeidsløshet, men en sammenlikning mellom de to bedriftene er av så stor interesse at de bør behandles i sammenheng. Erfaringene med arbeiderstyrte bedrifter har dessuten prinsipiell interesse også ut over det å redde arbeidsplasser.

 

De ansatte kjøpte Hansen & Bjørnerød i 1985

 

Hansen & Bjørnerød var i 1985 den overlegent eldste bedriften i bransjen – grunnlagt i 1903. Den var eid av Olav Stana, som også var direktør. I 1985 var han kommet i den alderen at han ville trekke seg tilbake. Siden han ikke hadde noen etterkommere, var han interessert i at bedriften skulle fortsette ved at de ansatte tok over. Heismontørene var interessert: De syntes det var et bra arbeidsmiljø ved bedriften. De følte en viss identitet med arbeidsplassen sin, og hadde ikke noe ønske om at den skulle forsvinne. De var skeptiske til å gå inn i et av de store firmaene. Denne skepsisen fikk avgjørende næring da direktør Lihagen i Reber uttalte at han var usikker på om han ville bruke 1,5 millioner kroner til et oppkjøp – eller om han heller ville bruke 2 millioner til å konkurrere Hansen & Bjørnerød ut av markedet. Det var da Tommy Rønning gjorde det definitive valget at han ville være med og prøve sjøl. De tolv heismontørene bestemte seg for å kjøpe. Hver av dem måtte ut med 100 000 kroner, hvorav 84 000 kroner var til kjøpet og 16 000 kroner var lån til driften. De gjorde månedlige fellesmøter, eller allmøter, til det øverste styrende organet i bedriften.

 

Hansen & Bjørnerød skulle komme til å greie seg godt. De nye eierne sto på for fullt. Overtakelsestidspunktet var gunstig – med mer enn nok å gjøre midt i «jappeperioden ». Bedriften spesialiserte seg på service og ombygging. Den hadde dessuten et betydelig delelager, og dermed mye salg til de andre firmaene. Prosjektingeniør Torill Ribe blei rekruttert fra Kone, og viste seg å bli en handlingsdyktig daglig leder. Sjøl om bedriftens videre eksistens hang i en tynn tråd i den verste nedgangsperioden i 1990-åra, så overlevde den med glans. Heismontørene ved Hansen & Bjørnerød var blant de best betalte i bransjen, og hadde velferdsordninger som lå over gjennomsnittet. Når de likevel valgte å selge etter 15 år, ser det ut til å ha hatt flere årsaker.

 

Sjøl om heismontørene stort sett hadde vært flinke til å løse løpende konflikter om daglig drift seg imellom, så kom det etter hvert til mer vedvarende spenninger om fordelinga av goder og byrder. Mange syntes de la ned mye «blod og svette» i driften, mens de syntes andre opptrådte delvis som «gratispassasjerer ». I slutten av 1990-åra var det også enkelte generelle trekk ved utviklinga i bransjen som kunne tyde på at det ville bli vanskeligere å greie seg godt som liten.

 

Da de ansatte solgte til Otis for 8,5 millioner kroner i 2000, var økonomien i bedriften på topp. Hver av de 15 som var eiere på salgstidspunktet, satt igjen med 400 000 kroner – som gevinst av de verdiene de sjøl hadde opparbeidet i bedriften som montører.

 

1993: Skal arbeiderne ta over Nor Heis – for å redde arbeidsplassene?

 

 

Da Pickerings Lift gikk konkurs i 1990, var det tre funksjonærer som dreiv videre. Den ene av dem var tidligere heismontør Terje Pettersen, som nå tok over som daglig leder. Det var også en diskusjon i klubben om montørene skulle gå inn på eiersida, men flertallet avslo dette, 55 og ville heller ikke stå som kausjonister. I 1993 gikk firmaet konkurs på nytt. De ansatte var av den klare oppfatning at dette ikke først og fremst skyldtes dårlige tider, men manglende styring og internkontroll, og unødvendig høye administrasjonskostnader. Revisjonsberetninga bekreftet til fulle dette.

 

Forut for konkursen hadde klubben på Nor Heis ved Fritjof Johansson og Dagfinn Damm kontaktet Roar Eilertsen og Torstein Dahle i «De Facto» – kunnskapssenter for fagorganiserte – for å få hjelp til å få klarlagt den økonomiske situasjonen i bedriften. Da kemneren slo Nor Heis konkurs, fortsatte Roar Eilertsen arbeidet for klubben – blant annet for å overbevise konkursbestyrer Knut Ro om at det ville være gunstig å selge til de ansatte. Da heismontørene opprettet Nor Heis Oslo, blei Roar Eilertsen styreleder, og ett år fungerte han også som daglig leder med 300 000 kroner i inntekt. Han hadde hele tida andre oppdrag for «De Facto» i tillegg.

 

Innad i HMF var det i utgangspunktet stor skepsis til at heismontører skulle eie og drive egne bedrifter. De montørene som dreiv Hansen & Bjørnerød, opplevde denne holdninga som meget følbar. De forsto at det bare var gjennom å være ytterst lojale mot Foreningen at de kunne oppnå en viss grad av aksept for sitt arbeidereie. De telte hverandre på foreningsmøter og i andre sammenhenger, for å stå imot en utbredt oppfatning om at de ved å overta bedriften ville fjerne seg fra HMF.

 

Også de Nor Heis-ansatte møtte i første omgang en viss skepsis mot å ta over sjøl. I etterkant er det imidlertid motstridende hva som blir sagt om hvor utbredt denne skepsisen var, og om hvor dypt den stakk. Av enkelte av veteranene i Foreningen fikk de Nor Heis-ansatte høre enkelte kritiske bemerkninger mot at de hadde tenkt å «starte forretning», og at det skulle komme flere «Hansen & Bjørnerød» i bransjen. Oppfatninga om at «enten er du arbeider, eller så er du det ikke», sto sterkt. Det var også visse beskyldninger om at gamle Nor Heis hadde dumpet priser, men med visse presiseringer kunne disse beskyldningene tilbakevises.

 

De venstreradikale i HMF var tradisjonelt svært skeptiske til at arbeidereide bedrifter kunne greie seg i konkurransen på markedet, uten sjøl å opptre på samme måte som de kapitalistiske bedriftene. Når de likevel blei enige i at HMF skulle gå inn for overtakelse, var det fordi det ikke fantes gode alternative måter å redde arbeidsplassene på. I 1993 var det meget dårlige utsikter til at flertallet av de ansatte på Nor Heis kunne få jobb som heismontører i noen annen bedrift. Heller ikke var det særlig sannsynlig at HMF nå ville være sterke nok til å presse noen til å ansette dem. Ville en arbeiderstyrt bedrift lykkes i å redde de 21 arbeidsplassene, så ville dette imidlertid også bidra til å opprettholde noe av den strategiske styrken til HMF, som var i ferd med å bli undergravd av arbeidsløsheten. Dessuten ville 21 nye arbeidsløse blitt en sterk belastning på en bemerkelsesverdig ordning med tilskudd til arbeidsløshetstrygden, som HMF finansierte gjennom ekstrakontingenter.

 

Dermed ga HMF, etter vedtak på halvårsmøtet, medlemmene sine på Nor Heis et løfte om en lånegaranti på inntil to millioner kroner, mens heismontørene sjøl kausjonerte for 50 000 kroner. Garantien var gitt på betingelser som også var formulert av klubben ved Nor Heis sjøl:

  • Bedriften skal selges så fort som mulig.
  • Ingen skal få utbytte eller gevinst på aksjer.
  • Lånet skal betjenes ved lønnstrekk.
  • Nyansatte vil også få trekk.
  • Klubben vil godta at bedriften kan brukes til Heistjeneste ved en eventuell konflikt.

HMF som bedriftseier

 

 

Nor Heis Oslo fikk en prinsipielt sett meget interessant eierstruktur. HMF var den reelle eieren. Klubben fikk ansvar og myndighet til å stå for den løpende driften. Eierskapet var sikret gjennom at HMF opprettet stiftelsen «Heisfellesskapet», som skulle sitte med den eneste A-aksjen, den som ga stemmerett på generalforsamlinga. Til styret i «Heisfelleskapet» valgte HMF én, Nor Heis-klubben én og Solidaritetsfondet, som er kontrollert av HMF, også én. De 999 B-aksjene blei spredt på de ansatte. De ansatte valgte to til styret i bedriften – og stiftelsen én. De som gjorde jobben, skulle bestemme, men de hadde ikke myndighet til å gjøre om på hele intensjonen med bedriften eller gjøre vedtak for å berike seg sjøl.

 

En suksess

 

 

Etter de fleste rimelige målestokker var Nor Heis Oslo en suksess. De 21 arbeidsplassene var reddet. Etter anmodning fra HMF kunne bedriften raskt ansette noen heismontører som hadde gått lenge arbeidsløse. De ansatte beviste hva de kunne få til, når de sjøl hadde makt og myndighet, og tok på seg ansvaret for å få det til å gå. HMF slapp å punge ut noe som helst av de to millionene det var garantert for, da all gjeld lot seg betjene over den daglige driften. Ved salget til Access kunne HMF legge 3,5 millioner kroner til streikefondet sitt!

 

… men også motsetningsfylt!

 

 

At Nor Heis Oslo alt i alt blei en suksess, betyr ikke at alt var harmoni. Tvert om var det nødvendig å håndtere en rekke reelle motsetninger og problemer. Mange av dem dreide seg om at sjøl om det nå var heismontørene som kollektiv som hadde et styringsrett og ansvar, så var det fortsatt nødvendig å skille ut ulike typer ledende funksjoner. Før konkursen hadde klubben presset gjennom oppsigelse av daværende daglig leder i mai 1993. Hoderullinga skulle komme til å fortsette også etter at bedriften var blitt arbeiderstyrt. To ganger utlyste Nor Heis Oslo stillinga som daglig leder. Begge var ansatt i konkurranse med andre søkere, begge kom fra andre bransjer, og ingen av dem fikk noe langt liv i heisbransjen. Den første var godt likt, men blei etter hvert funnet for lett «i motgang» og sagt opp. I det andre tilfellet stilte Access som betingelse for overtakelsen at daglig leder måtte sies opp på forhånd, og dette blei akseptert, ikke minst siden heismontørene var ganske kritiske også til han.

 

Det var en viss uenighet om hvor nødvendig det var å ha en daglig leder «oppå» de andre lederfunksjonene. Ove Karlsen, som i 2006 er daglig leder i Heis-Tek Oslo, sier at det i høyden trengtes et halvt årsverk på denne funksjonen i Nor Heis Oslo. I så fall var det mye å betale 600 000 kroner i årslønn. Av et av strateginotatene til Roar Eilertsen ser vi at en av hensiktene var at daglig leder skulle avlaste bedriftens installatør og tekniske leder Bjørn Paulsen, så han skulle få mulighet til å konsentrere seg enda mer om å kalkulere jobber osv.

 

Bjørn Paulsen var heismontør med teknisk utdanning i tillegg. Ved siden av seg i ledelsen på Nor Heis Oslo hadde han tidligere klubbleder Dagfinn Damm som salgsleder. Begge opprettholdt medlemskapet i HMF, men etter hvert bestemte klubben at de måtte holde seg vekk fra en del diskusjoner på møtene, for å unngå å komme på begge sidene av bordet. Som ledere hadde de ikke mer enn 10 % mer lønn enn heismontørene.

 

Damm hadde under stor tvil latt seg overtale til å ta jobben som leder for salgsarbeidet. Det gikk bra, men ett år jobbet han 1852 timer overtid, som han som månedsbetalt ikke hadde rett til betaling for. I en situasjon hvor driften gikk veldig godt, bestemte Roar Eilertsen at Dagfinn Damm og Bjørn Paulsen skulle få utbetalt ti tusen kroner i bonus. Etter å ha blitt overbevist om at dette virkelig gikk an, tok Damm glad og fornøyd imot pengene og dro på ferie. Da han kom tilbake, og pengene var oppbrukt, fant han ut at hans gamle heismontørkollegaer var meget skeptisk til en bonus som ikke var diskutert av alle først. De mente Paulsen og Damm heller burde ha forhandlet om lønna si. Enda mer beklemmende føltes dette for Damm, siden Paulsen nektet å ta imot bonusen inntil de ansatte sjøl bestemte at han burde. I etterkant sier Damm at han opplevde å ha tatt på seg et tungt ansvar på vegne av heismontørene, for så å oppdage at avstanden mellom han og dem blei større og større. I 1998 gikk han over i en liknende jobb i Kone. Også Fritjof Johansson merket at de andre montørene av og til vendte seg mot han som arbeidsleder, sjøl om de hadde tillit til han i en rekke verv.

 

Det er stor forskjell på å være en sterk motmakt og å ha den avgjørende makta sjøl. Roar Eilertsen, som sjøl har ti års erfaring som arbeider ved Jernverket i Mo i Rana, mener at ei viktig side ved erfaringene fra Nor Heis Oslo dreide seg om et sterkt arbeiderkollektiv som på mange måter møtte seg sjøl i døra. Var det noe feil, var det en tendens til å skylde på «ledelsen». Bare noen få av montørene så på seg sjøl som ledere – sjøl om de hadde styringsretten. Det var et visst ønske om å ville ta ut mer i goder enn det var økonomisk grunnlag for. Når det var diskusjon om hvorfor et arbeid tok lengre tid enn kalkulert, så gikk det greit bare inntil et visst punkt – der arbeiderkollektivet beskyttet sine egne, og hvor den store kunnskapen deres om produksjonen gjorde det vanskelig å kikke dem i korta.

 

Omvendt er det interessant å tolke disse vurderingene på bakgrunn av Eilertsens egen posisjon som styreleder. I utgangspunktet hadde han sjøl ganske mye skepsis i bagasjen til hvilke muligheter arbeiderstyrte bedrifter hadde under kapitalismen. En konkret analyse hadde imidlertid sagt han at denne bedriften kunne overleve. Nå begynte han å se på Nor Heis Oslo som et interessant prosjekt – hvor det gjaldt å vise at arbeidere kan styre. Men mens dette først og fremst hadde interesse ut fra en sosialistisk synsvinkel, måtte suksesskriteriene langt på vei bli de samme som i kapitalistiske bedrifter: effektivitet og overskudd. Da klubben krevde ei femte ferieuke, blei det skrevet en protokoll hvor det blir slått fast at kravet skulle innfris om bedriften oppnådde bestemte inntjeningsmål.

 

Enda et par eksempler kan illustrere det tvisynet som lå i å være både ansatt og styrende. Da daglig leder i Nor Heis nektet å betale en svensk heismontør norsk lønn, tok klubben affære, og sikret prinsippet om norske lønns- og arbeidsvilkår. De handlet som et tradisjonelt arbeiderkollektiv. Annerledes gikk det da daglig leder sa opp sekretæren i bedriften for å spare penger. Tore Grov, som er nestleder i HMF i 2006, oppsummer at det eneste han virkelig angrer dypt fra denne perioden, er at heismontørene lot dette skje. Heismontørene burde talt hennes sak, og ikke var det noe å tjene på denne oppsigelsen heller.

 

Salg eller ikke?

 

 

Spørsmålet om salg blei etter hvert et kontroversielt spørsmål blant de ansatte i Nor Heis Oslo. Mandatet fra HMF var å selge når arbeidsplassene var reddet, men slaget om og når dette burde følges opp, sto innad i bedriften. Tre ganger var det avstemninger om hvorvidt en burde selge. Den første gangen var våren 1998. Da var flertallet for å selge seg til en av «de fire store», men ingen av disse var interessert i å kjøpe. Ved ei ny avstemning høsten 1998 var det flertall for å drive videre. Ved den tredje og avgjørende avstemninga om tilbudet fra Access sommeren 1999 var det en del som «stemte ja, men håpet nei». Prinsipielt var det en uenighet mellom dem som betonet den opprinnelige målsettinga om å selge så fort som mulig, og dem som hadde sans for å drive videre fordi det hadde vært så pass vellykket. Mer konkret lå det et problem i at bedriften sto i fare for å miste enkelte dyktige montører til de store firmaene, og at enkelte hjelpere kunne få problem med å få ny jobb hvis ikke bedriften blei solgt under ett.

 

I kjøpsavtalen het det at prisen skulle være 5 millioner dersom overskuddet for 1999 var på 2 millioner – og ei krone lavere for hver krone mindre i overskudd. Den endelige prisen på 3,5 millioner skyldtes altså et mindre overskudd enn det som var vurdert som realistisk. Tatt i betraktning at kjøpesummen sju år før hadde vært 700 000 kroner, var dette likevel ikke dårlig. De ansatte fikk beholde lokale avtaler, og bevilget seg et «sluttvederlag» på beskjedne 15 000 kroner.

 

Hansen & Bjørnerød versus Nor Heis Oslo

 

 

Blant de montørene som eide og dreiv Hansen & Bjørnerød, var det etter eget utsagn en viss «sjalusi» over at Nor Heis Oslo hadde større aksept og status i Foreningen enn de sjøl. Spørsmålet er om det var noen saklig grunn til denne forskjellsvurderingen. Hvis en ser på arbeiderstyrte bedrifter utelukkende som en nødutvei ved oppsigelser og nedleggelser, så lå det naturligvis et klart skille mellom de to i bakgrunnen for at de tok over. Mer komplisert blir det om en er opptatt av generelle erfaringer med arbeiderstyre. Da vi samlet heismontører med erfaring fra de to bedriftene, kom det fram at det også var noen grunnleggende fellestrekk ved de erfaringene de hadde gjort seg. Begge steder hadde de lyktes med arbeiderstyre. Begge steder hadde de erfart at suksessen kostet hardt arbeid og et ansvar en ikke kunne legge av seg når en gikk hjem fra jobben. Montører fra begge bedrifter hadde erfart at det tidvis kunne være tøffe tak for å få til driften, men i etterkant var dette år de så tilbake på med glede, og for noen var dette opplagt de beste åra de hadde hatt som heismontører. Begge steder hadde det oppstått interne spenninger blant de ansatte, som hang sammen med at de var eiere med ansvar for å få hjula til å gå rundt. Tilhengere av arbeidermakt kan opplagt finne gode argumenter, men også enkelte motforestillinger, i erfaringene fra begge bedriftene. Det var imidlertid også flere interessante forskjeller mellom dem.

 

De ansatte eierne på Hansen & Bjørnerød kom på sett og vis i samme stilling som de som driver egne firmaer med få eller ingen ansatte. De hadde satset egne penger. De tre første åra tok de ut utbytte i tillegg til lønn – det første året 50 000 kroner hver, hvilket ikke var småpenger på den tida. Seinere tok de ikke ut utbytte, men de tjente mer enn ei årslønn på salget. Sjøl om de var nøye med å følge opp medlemskapet i HMF, var spørsmålet om suksess eller ikke først og fremst knyttet til hvordan de greide seg på markedet. Styringsstrukturen med allmøter eller fellesmøter visket ut skillet mellom styrende og styrte. De hadde en ordning med å dele «potten» hvis de tjente noe ekstra på en jobb. De sa nei til å ta inn eiere som det ikke var jobb til i bedriften, også når dette var HMF-medlemmer som håpet på jobb i neste omgang. Generelt kan en si at måten bedriften var organisert og drevet på, stimulerte til stor innsats og effektivitet, så lenge holdninga var «en for alle – alle for en». Men samtidig lå det i systemet en kime til konflikt med dem som ikke var så effektive, eller som kunne tenkes å utnytte «systemet». Dette var for eksempel grunnlaget for at Jan-Tore Baardseth, som hadde vært entusiastisk for at arbeiderne skulle drive bedriften sjøl, trakk seg ut i sinne et år før salget.

 

Det kan heller ikke være tvil om at hvis det skulle bli mange sånne bedrifter på et kapitalistisk marked, så ville det virke til å undergrave fagbevegelsens rolle med å organisere arbeiderklassen mot kapitaleierne. Dette er imidlertid ikke noe argument mot å utvikle gode eksempler på (eller modeller for) arbeiderstyrte bedrifter.

 

Nor Heis Oslo var organisert på en måte som var egnet til å overvinne noe av problemet med modellen på Hansen & Bjørnerød, men den skapte andre isteden. I og med at HMF var eier, så svekket dette muligheten for at arbeiderne skulle utvikle andre strategiske interesser enn fagbevegelsen. I samme retning virket det at det ikke skulle tas ut utbytte. Det er heller ingenting som tyder på at HMF la noe press på å akkumulere overskudd og dermed begynte å opptre som en vanlig arbeidsgiver, som den nå kunne være i formell posisjon til.

 

Heismontørene i Nor Heis Oslo glattet ikke over den tvetydigheten som lå i at de både styrte bedriften og utgjorde et arbeiderkollektiv under daglig ledelse: Klubbarbeid og styrearbeid var skilt. Arbeiderkollektivet var intakt, men skilte samtidig ut enkelte av sine egne som ledere – som de delvis kom i et motsetningsforhold til. Siden de ansatte i Norheis Oslo ikke hadde den samme egeninteresse av å gå med overskudd som eierne av Hansen & Bjørnerød, så er det mulig at interessen av effektivisering var mindre entydig. Konstruksjonen egnet seg godt til det opprinnelige formålet med å redde arbeidsplasser, men kanskje ikke så godt til en langvarig virksomhet på et kapitalistisk marked.

 

Å lykkes med arbeiderstyrte bedrifter på et kapitalistisk marked er opplagt ikke enkelt. Spesielt ikke når det er lavkonjunktur. Og kanskje aller minst når en ikke er villig til å kaste over bord normer og verdier som gjelder i fagforeninger og arbeiderkollektiv. Det kunne være nærliggende å tru at det var særtrekk ved bransjen som fikk de to heisbedriftene til å lykkes, men det er ingenting som tyder på at den generelle konkurransen her var noe mindre hard enn i andre bransjer. En viss tendens til faste allianser mellom enkelte store entreprenører og bestemte heiskonserner var ikke gunstig for de små, i den grad det hadde noen betydning for firma som i hovedsak dreiv med service og ombygging. En ny trend i bransjen med konsulentfirmaer som mellomledd mellom heisselskapene og kundene var heller ikke gunstig når det var en «HMF-bedrift» som var ute etter oppdrag. Derimot var det en fordel at mange vaktmestre og andre var mer opptatt av å holde på en montør de var kjent med, enn av hvilket firma han jobbet for, eller av hvem som var eiere. Den viktigste grunnen til at det gikk bra, var nok at de to firmaene hadde mange flinke fagfolk.

 

Endte i Otis

 

 

Det ligger en dråpe bitter ironi i at begge de to tidligere arbeiderstyrte bedriftene endte hos Otis-konsernet. Riktignok var heismontørenes forhold til Otis i Norge et annet i 2000 enn i begynnelsen av 1990-åra, men konsernet har som en erklært og reindyrket filosofi at ledere skal lede og arbeidere jobbe – og at en for all del må unngå å viske ut skillene mellom dem som styrer, og dem som blir styrt over. Når det gjaldt Nor Heis Oslo, var det sjølsagt umulig å forutse at Access skulle selge videre til Otis. I Hansen & Bjørnerød hadde montørene en egeninteresse av å selge til høystbydende, men også her var det folk som beklaget det da det kom for en dag at det var Otis som var den aktuelle kjøperen.

 

Oppsummering

 

 

I løpet av 1980-åra hadde heismontørene konsolidert sin sterke stilling og høstet fruktene av den – for eksempel når det gjaldt lønn. Omslaget til lavkonjunktur kom seint til heisbransjen, men når arbeidsløsheten først banket på døra, hadde HMF skyhøye ambisjoner om å holde alle eller de fleste montørene i jobb. Hovedstrategien til HMF var todelt: å dele arbeid og hente inn nytt arbeid. Dette sto ikke i motstrid til at de toneangivende kreftene i HMF så på arbeidsløsheten under kapitalismen som systemskapt, og som et problem som bare kunne løses «endelig» gjennom et grunnleggende systemskifte.

 

Jobbhentingsprosjektet var vellykket fordi heismontørene greide å utnytte sin store bransjekunnskap, og på grunn av HMFs evne til kampanjemessig organisering. Samtidig var det begrenset hvor mange nye jobber som kunne skaffes i en fei. Det viktigste kravet var derfor rullerende permitteringer istedenfor oppsigelser.

 

Kampen for rullerende permitteringer var seierrik, først med lokale avtaler på mange av bedriftene. Siden ved at retten til rullerende permitteringer kom inn i heisoverenskomsten etter 14 dagers tariffstreik i 1994. Men på veien var kampen blitt møtt med flere typer represalier – som nedleggelsen av Otis Norge, skyhøye «straffebøter» mot HMF – og suspensjon av Reber fra Heisleverandørenes Landsforening, fordi direktøren hadde følt seg forpliktet av en avtale med klubben.

 

At Otis-montørene greide å kjempe seg til nye jobber da Otis møtte streiken deres med nedleggelse, var mer enn imponerende – og sannsynligvis unikt i norsk arbeiderhistorie. Samtidig er det ofte de som tar de tyngste børene, som også må bære omkostningene. Siden Otis-montørene måtte si fra seg ansienniteten sin i kompromisset med montørene i Ameco, endte det med at mange av dem likevel blei arbeidsløse.

 

Etter nedleggelsen av Pickerings i 1990 og konkursen i oppfølgerbedriften Nor Heis A/S i 1993 godtok bostyret at HMF kjøpte og reetablerte bedriften under navnet Nor Heis Oslo. De ansatte greide å utvikle denne til en velfungerende bedrift, som HMF solgte for 3,5 millioner kroner i 2000, da det ikke lenger var grunn til å drive videre for å forhindre arbeidsløshet i bransjen. Sammen med erfaringene fra Hansen & Bjørnerød i perioden 1985–2000 gir eksempelet Nor Heis Oslo meget interessante lærdommer for alle som er opptatt av arbeiderstyre og arbeidermakt.

 

For de permitterte og oppsagte utviklet HMF en ordning med «ekstrakontingent» (eller intern innsamling) for å spe på arbeidsløshetstrygden. Den kampen HMF førte mot arbeidsløsheten, skulle bli et påskudd for mektige krefter da de gikk til stormløp mot de rettighetene og den posisjonen heismontørene hadde tilkjempet seg.

 

(Meningsløs god er utgitt av Gyldendal og er til salgs i alle landets bokhandler.)