Smidige metoder

Av Timo Daum

Nr 2 2020

I begynnelsen av 2001 så Manifestet for smidig programvareutvikling dagens lys. Det var skrevet av en gruppe på 17 programvareeksperter (alle menn) og skulle forandre måten programvare utvikles på, hvordan IKT-prosjekter styres og hvordan arbeidet organiseres, fra grunnen av. I den tradisjonelle styringen av IKT-prosjekter ble oppgaver prosessert etter hverandre basert på et klart definert forløp. Den gamle fossefallmodellen var preget av streng arbeidsdeling, klare ansvarsområder og prosjektfaser isolert fra hverandre. Lite fleksible prosjektforløp, betydelig kontrollinnsats og omfattende dokumentasjon ble ofte resultatet.

Timo Daum er høyskoledosent og forfatter. Hans siste bok er Die Künstliche Intelligenz des Kapitals. Artikkelen ble først publisert hos Rosa Luxemburg Stiftung, www.rosalux.de
Artikkelen er oversatt av Mathias Bismo
Foto: Michael Dziedzic

Tilbud til nye abonnenter: ETT ÅRS ABONNEMENT TIL 100 KR! Send kodeord gnist + e-postadresse til 2090. Obs! Husk e-postadresse!

Dette ville de smidige revolusjonære rydde opp i. I stedet skulle små selvorganiserte lag utvikle funksjonelle prototyper og når som helst være åpne for kundeforespørsler. Med smidige metoderammeverk, som Scrum eller Kanban, står korte utviklingssykluser (sprinter) på om lag to uker i forgrunnen, og ved slutten av hver av dem kan det leveres ut et forbedret produkt. I starten av hver sprint – et fastsatt tidsrom der bestemte arbeider skal avsluttes – er det et planleggingsmøte. Her velger laget elementer (tasks) fra en prioritert katalog av oppgaver (product backlog) som angår sprinten. Laget anslår selv oppgavenes omfang og tidsbruk i form av story points. Den gjennomsnittlige prestasjonen for lagene, såkalt velocity, kan når som helst leses ut av antall fullførte story points.

Laget planlegger egne oppgaver. Lagarbeid, egenorganisering og personlig ansvar for lagene blir sentralt. Nye roller blir tillagt de kortere prosjektsyklusene. I Scrum blir for eksempel den klassiske prosjektsjefen erstattet av produkteieren, som skal trekke kundeperspektivet inn i prosjektet. Scrum-mesteren er derimot mer en trener enn en tradisjonell sjef.

Siden de lover en mer human arbeidskultur basert på lagarbeid, egenorganisering og flate hierarkier, er de nye styringsmetodene også populære på venstresida. I fagforeningssammenheng retter man oppmerksomheten mot samledelse, for eksempel mot «hvordan smidige lag kan støtte opp under egenorganisering» i samarbeidsprosjektet Godt smidig prosjektarbeid.

De nevnes til og med i samme åndedrag som teknologi og praksis, som åpen kildekode, åpne standarder og innbyggerdeltakelse. For eksempel legger handlingsplanen for den digitale byen Barcelona opp til «innføring av brukervennlige digitale tjenester ved hjelp av smidige metoder», og administrasjonen skal bli mer «smidig og eksperimentell». Smidighetskonsulenten Mishkin Berteig lurer til og med på om disse «ikke-konkurrerende, samarbeidende metodene» har et frigjørende potensial i seg og kan tjene «organisasjonsovergripende» som «erstatning» for kapitalismen.

Smidig styring har blitt standarden innen programvareutvikling, men det har også en videre påvirkning. Hos Zalando har for eksempel smidighet blitt hevet opp til bedriftsfilosofi (radical agility), basert på «atferdsmessige og systemteoretiske tilnærminger». Det foretrekkes også i den kreative industrien i samband med den raske utviklingen av produkter og tjenester. Smidige metoder har blitt særlig populært blant nyetablerere, men de siste årene har de også gjort sitt inntog i tradisjonelle bransjer, som hos bilfabrikanten Daimler, der IKT-strategien «Twice as fast» har lagt smidige metoder til grunn siden 2015. Høy endringsgrad, fleksible lag og korte utgivelsessykluser er avgjørende for dette. «Lagene må reagere hurtig og fleksibelt,» har IKT-sjef Jan Brecht sagt. «Målbar digital merverdi» er målet.

Prosjektet tar over for fabrikken

Store selskaper som SAP, Bosch osv. oppretter egne interne oppstartsbedrifter eller organiserer prosjektarbeid rundt lag på samme måte som i små firmaer. Det som har vært tradisjonen i filmbransjen – lag møtes midlertidig for et prosjekt for så å gå hver sin vei – blir rollemodellen. Faste avdelinger med bratte hierarkier presses tilbake og erstattes av smidige prosjekter. Prosjektet blir de digitale firmaenes sentrale paradigme.

Allerede ved årtusenskiftet beskrev økonomen Ève Chiapello og sosiologen Luc Boltanski inntoget av en ny ledelseskultur og en påfølgende endring av de da fremherskende verdier, livsplaner og ideer. En «kapitalismens nye ånd» hadde utviklet seg, sa de to franskmennene, og fortrengt «kapitalismens gamle ånd» (Max Weber), der den protestantiske arbeidsmoralen sto sentralt, og som også var preget lojalitet til virksomheten og innordning i hierarkier. I dag er prosjektet det fabrikken var, og «å være aktiv betyr å starte prosjekter og slutte seg til prosjekter».

Fabrikken vil bli erstattet av prosjektet som det sentrale paradigmet både i den nye ledelseskulturen og den nye organiseringen av arbeidet. I prosjektverdenen blir arbeidere og ansatte i faste avdelinger med bratte hierarkier erstattet av lag med varierende roller og oppgaver, og faste jobbeskrivelser blir erstattet med varierende roller i løsrevede prosjekter. Lederen blir erstattet av treneren, som både er forbilde og kompis, og som opptrer mer som en yogainstruktør enn en underoffiser. «Uavhengig av om arbeidslagene består av mange eller få medarbeidere, trenger de ikke en leder, men en trener,» skrev forretningsguruene Michael Hammer og James Champy allerede i 1993.

Digital taylorisme

Frederich W. Taylor utviklet fagområdet vitenskapelig ledelse, som satte seg som oppgave å finanalysere, rasjonalisere og akselerere alle arbeidsprosesser. Stoppeklokka ble det berømte eller beryktede symbolet for dette. Forberedelse, tidtaking, måling og akselerasjon har alltid vært et redskap til å kontrollere arbeidsstyrken, slik den amerikanske marxisten Harry Braverman påviste i sine undersøkelser av det tayloristiske arbeidet.

Dette ser ut til å ligge langt unna dagens smidige arbeidsvirkelighet. Inndelingen av arbeidet i små komponenter (stories, tickets eller tasks) har dette imidlertid til felles med f.eks. Scrum, med støtte av programvare for å spore den digitale arbeidsflyten. Arbeidsforskeren Ursula Huws betegner denne oppdelingen av arbeidet i sine minste komponenter, som spores og som blir behandlet av ansatte som er konstant innlogget, for «tredobbelt logget arbeid». For det første blir arbeidet hakket opp i små biter, i standardiserte enheter (logget), for det andre er de ansatte konstant «logget» inn på digitale arbeidsmiljøer, og for det tredje loggføres alle aktiviteter for fremtidig analyse. «Logget arbeidskraft er i ferd med å bli den nye normen».

Flate hierarkier og nye roller møter også en radikal åpenhet. Alt deltakerne i prosjektet gjør, er synlig for alle. Laget er alltid oppdater på alle lagmedlemmenes aktiviteter, og aktivitets-feeds genererer en konstant strøm av resultatdata. Denne overvåkningen foregår i regi av teamet selv, ikke et utenforstående organ. Målet her er heller ikke kontroll like mye som det er lagets egenmotivasjon.

De nye rollene må øves inn, de nye verdiene og prinsippene må internaliseres, det smidige manifestets tolv bud må følges. Deltakerne i de smidige lagene må tåle disse endringene eller utforme dem selv. Lagengasjement og begeistring for prosjektet er en plikt. Du må tro på produktet, virksomheten og lagets suksess. Begeistring kommenteres og vurderes i tilbakemeldingsrunder (retro), skriver Nicholas Stark i en artikkel om den smidige virksomhetskulturen: «Grillfester for lagene i de flate hierarkiene skjuler ofte bare prestasjonspress og dårlige arbeidsbetingelser.»

Metoder for måling, kontroll og forbedring antar også en ny form i den vidunderlige nye verden med små lag, pakkeoppgaver og livlig prosjektkommunikasjon. Laget tar selv ­kontrollen. Det overvåker ikke bare fremdriften i arbeidet, men ser det som sitt primære mål å øke hastigheten. Taylorismens tilsynsfører og mellomleder, bevæpnet med stoppeklokke og utklippstavle, har bare blitt skjøvet i bakgrunnen i den smidige arbeidsvirkeligheten. Han har beveget seg til bakrommet og blitt usynlig. Laget utøver nå bare «vitenskapelig ledelse» på seg selv.

I tillegg legger de smidige arbeidsmetodene ytterligere «affektivt arbeid» på lagmedlemmene. De må gjøre seg i stand til å beherske lagets utfordringer og tempo. «Det forventes også at arbeiderne selv takler effekten av konstant teknologisk endring, det seg være gjennom følelsesbasert ledelse, affektiv kontroll eller dyrking av en ny subjektivitet som er nødvendig for gruppearbeid og stadige personlige forandringer,» skriver forsker Phoebe Moore.

Hele livet som prosjekt

Ledelsesmetoder trenger seg inn i privatlivet og tvinger oss inn i roller som stammer fra prosjektledelse. Fossefallmodellen som ideal for prosjektledelse har grepet om seg, og også livsløpene blir stadig mer ikke-lineære. Smidighet blir et krav i alle situasjoner, også for de eldre. De må alltid gjøre noe, de også, den velfortjente hvilen som preget livsløpet under «fordismen», har gjort sitt (er et tilbakelagt stadium?). Prosjektet har for lengst forlatt arbeidets domene. Hele livet blir til et prosjekt og må styres på en smidig måte. Selvhjelpslitteraturen bidrar med bakgrunnsmusikken. I boka Emosjonell smidighet proklamerer livshjelperen Susan David smidige metoder for selvledelse: «Slipp taket, ønsk forandringer velkommen, og du vil lykkes i ­arbeidet og livet.

I tråd med «kapitalismens nye ånd» blir selvoptimalisering, livslang læring og forretningsmessig vurdering av egen arbeidskraft og biografi en konstant følgesvenn for alle. Charles Hardy, filosofen og forfatteren av The Age of Unreason, hadde lignende tanker allerede på åttitallet, da han foreslo «å erstatte det tradisjonelle arbeidsbegrepet med et porteføljekonsept på virksomhetsområdet der alle er aktive for egen regning.» Prosjektet erstatter ­fabrikken, den egensysselsatte erstatter den ansatte, og videreutvikling og forbedring av din egen ansettbarhet blir det sentrale. «Å oppfatte seg selv som et selskap og å se på det med blikket til potensielle kunder», slik beskrev sosiologen Ulrich Bröckling allerede i 2004 denne nye selvforståelsen.

På alle livets områder blir vi i dag oppfordret til å måle oss selv, ta grep, ta risiko, bli vår egen administrerende direktør. Som individer blir vi oppfordret til å se på oss selv forretningsmessig. Ditt eget jeg blir humankapital og må følgelig optimaliseres bedrifts- og forretningsmessig. Slank deg, gå på treningsstudio – ingen sider av livet kan utelates fra optimaliseringen. Det målbare selvet er en virkeliggjøring av Taylors program for vitenskapelig ledelse av det levende arbeidet som ressurs, denne gangen videreført til individet.