Sekstimersdagen på Tine Heimdal Et bedre liv!
Av Jorun Gulbrandsen
Redaksjonen ba Jorun Gulbrandsen dra til Trondheim og lage en reportasje om sekstimersdagen. Tine Heimdal har nemlig sekstimers arbeidsdag, og vi ville høre om erfaringene. Hva mente meierisjefen? Tillitsvalgte? De ansatte?
Hun kom tilbake med mange intervjuer og bilder, og presenterer«funnene».
Jorun Gulbrandsen er medlem av kvinneutvalget til Rødt og i Aksjonskomiteen for sekstimersdagen, www.sekstimersdagen.no. Hun er tidligere lærer og skriver lærebøker, og var leder av AKP (1997–2006). Har skrevet debattbøkene Er skolen for Kari eller Ronny? (Ad Notam Gyldendal a/s 1993) og Den skreddersydde skoen og kommunismen (Forlaget Rødt!, 2014).
Tines anlegg på Heimdal er en produksjonsbedrift med 170 ansatte. Forholdet mellom kvinner og menn er ca. 40–60. Osten kommer inn fra meieriene i store stykker, blir skåret i de mange ulike formene vi finner i butikken, pakka, lagra og distribuert. Det er fire avdelinger: pakkeriet med flest folk, deretter lageret, administrasjon/kantine og verksted. Deler av bedriften har arbeidet to skift de siste 15 årene. Bedriften har hatt seks timers normalarbeidsdag som fast ordning siden 2010, med to års forsøksordning fra april 2007. Så det er ikke lenge til de kan feire 10 år. Resultatene på Tine Heimdal fører til mange spørsmål. Vi hører at de produserer mer på seks timer enn på sju og en halv som de hadde før, at sjukefraværet er halvert og at kostnadene ikke har økt. Hvordan kan produktiviteten øke så mye? Hvis det kan skje på andre produksjonsbedrifter også, på så kort tid, hvorfor skal vi da snakke om at det må skje en produktivitetsøkning i tiår framover, for å få sekstimersdag? Er det egentlig en mye enklere sak?
Hva er det med ledelsen på Tine?
Hvordan har den jobba så lenge med en sekstimersdag? Hva har den forstått, som ikke mange andre har forstått? Det er opplagt at de har samarbeida med de ansatte og fagforeninga. Hvorfor er det ikke flere eiere og ledere som gjør det samme?
Når resultatet er så vellykka: Det hadde ikke gått, uten at de ansatte var aktivt involvert. Hva har de ansatte gjort for å få det til? Hvordan? Hvor lenge? Hva slags skiftordning lagde de? Hvorfor fikk de i stor grad bestemme den?
Når det ikke ble ansatt flere folk, er det da slik at hver og en jobber for mye, at stresset øker, at folk klager over det? Er det mer overtid? Er det sant at folk er så fornøyde som det ser ut som i TV-programmet Brennpunkt? (Alle som har sett det, husker den unge mannen som lo og sa: «Sekstimersdagen? – Genialt!»)
Bruker de ansatte den nye fritida si til flere ting, enn de gjorde før? Er livet blitt bedre? Hva sier folk?
Hva var måla for forsøket med sekstimersdagen fra begynnelsen? Var det lavere sjukefravær? Var det økt velferd? Var det høyere produksjon? Hva er måla i dag? Disse spørsmåla og svara er veldig interessante for dem som gjerne vil prøve seks-timersdagen på sin bedrift og i sin kommune. Erfaringene fra Oslo-forsøket som Gry Opsahl forteller om i dette nummeret, bidrar også til grundigere forståelse av arbeid med innføring av sekstimersdagen.
Ta utgangspunkt i mulighetene, ikke problemene!
LO-kongressen i 2005 vedtok at det burde settes i gang flere forsøk med sekstimersdagen. Ved tarifforhandlingene i mai 2006 ble NNN og Tine enige om å teste ut sekstimersdagen på et anlegg. Det ble deretter en høring om hvilke anlegg som kunne tenke seg å forsøke. På høsten falt valget på Heimdal.
Kåre Pedersen er hovedtillitsvalgt i NNN på Tine Meierier, Heimdal, i Trondheim. Han har vært med i ledelsen for sekstimersdagsprosjektet hele tida.
JG: Hva er det med ledelsen på Tine? Hva er det som gjør at ledelsen samarbeider med de ansatte og med fagforeninga? Dette virker litt for vakkert på mange på andre arbeidsplasser. Folk kan nesten ikke tro det.– Det begynte egentlig for flere år sida. I 2001 fikk vi en ny sjef, Jan Eiler Wessel. Det var han som turte å gjøre endringa. Vi hadde hatt en ovenfra-og-ned-lederstil, der sjefen ga ordre og de ansatte skulle adlyde. Jeg mener den viktigste årsaken til suksessen med sekstimersdagen er endringa fra en kultur hvor ansatte har vært vant med at ledelsen har bestemt alt og tredd beslutninga ned over hodet til de ansatte. Det var ei endring til dagens modell hvor de ansatte i svært stor grad, enkeltvis eller i forbedringsgrupper, sjøl er involvert i endringsprosessen. Dermed får de eierskap til beslutningene. Wessel begynte å delegere ansvar nedover. Han kunne se at andre var dyktige. Hadde ikke denne endringsprosessen vært gjort på forhånd, ville vi ikke lyktes med sekstimersdagen. Det kan være mange gode beslutninger som blir gjort i ledelsen mange steder, men som blir møtt med motstand, fordi de ansatte ikke venter seg noe godt fra den kanten. «Hva har de dustene funnet på nå igjen …».
Vi hadde altså holdt på med en prosess i en 4–5 år før forsøket med sekstimersdagen starta.
De ansatte fant løsningene
Det gir mening. En gjetter at både ledelse og ansatte har jobba lenge med samarbeidet. Men hvordan, reint praktisk?– Som en forberedelse til forsøket, ble det organisert grupper av ansatte på hver avdeling, som diskuterte hvordan sekstimersdagen kunne gjennomføres. Høsten 2006 og vinteren 2007 ble blant annet brukt til å involvere de ansatte i å finne hensiktsmessige måter å løse oppgaven på, som var å gjøre samme jobben på seks timer uten at det ble ansatt flere folk. Det var i hovedsak de ansatte sjøl som jobba fram forslag til løsninger. Alle forslag ble lagt fram for ledergruppa for godkjenning.
Den hovedtillitsvalgte var med i ledergruppa (Kåre Pedersen, red. anmerkning). Det var viktig for åpenheten og tilliten. De ansatte visste at de fikk all informasjon. Ikke noe var hemmelig.
Det ble også nedsatt ei prosjektgruppe for prosjektet. Prosjektleder var HMS-leder Kirsti Hosøy. Deltakere her var hovedtillitsvalgt, hovedverneombud, meierisjef, personalleder, HMS-sjef i TINE og driftssjef i TINE. Rammene for prosjektet var: Sjukefraværet skulle ikke øke, leveringsgraden skulle opprettholdes og ingen økte kostnader.
Rammene er de samme i dag. Og de ansatte har gjennom eget engasjement, deltakelse i forbedringsgrupper og gjennom hovedtillitsvalgt som er fullverdig medlem av ledergruppa fortsatt bidratt til å utvikle bedriften og ta ansvar.
Hvilke sjefer tør å stole på de ansatte?
Så fikk dere ny sjef?– Ja. Jeg har nevnt den forrige sjefen, Wessel. Han som overtok etter Wessel, Henning Nyeggen Martinsen, har fortsatt arbeidet med å involvere de ansatte. Samarbeidet med de tillitsvalgte er godt. Han har gjort en stor jobb for sekstimersdagen. Han har utvikla videre en tenkning for ledelse som innebærer involvering, utdanning, delegering av ansvaret nedover, og et perspektiv som går nedenfra og opp, og ikke det vanlige ovenfra og ned. Vi har nå 30 grupper som ansatte er med i. Vi kaller dem forbedringsgrupper. De jobber med arbeidsmiljøet, samarbeidet og produksjonseffektivitet i hele virksomheten.
Det handler i all hovedsak om at ledere må være villig til å endre seg og tørre å stole på de ansatte og involvere dem. For mange ledere kan det virke skremmende å delegere beslutninger nedover til de ansatte. Det virker som mange tror at de vil bli overflødige dersom de ikke kontrollerer og kommanderer. De er redde for at deres posisjon skal svekkes. Det er skummelt for dem å la ansatte få medbestemmelse. Fallhøyden er jo stor, et stort prosjekt som sekstimersdagen er, kan jo bli mislykka. Det krever mot av ledere å satse slik de har gjort på Tine Heimdal.
Suksessfaktoren
Produktiviteten har gått opp med 30 prosent, sjukefraværet er halvert og ligger på 5,6 prosent og økonomien går bra. Hadde denne sekstimersdagen vært mulig uten at de ansatte hadde funnet ut hvordan de skulle gjennomføre den?– Nei, det hadde vært helt umulig. Involveringa av de ansatte har vært suksessfaktoren.
Mange forsøk har hatt redusert sjukefravær som mål. Sjukefraværet har avgjort om forsøket har vært oppsummert som vellykka eller ikke. Dere hadde ikke dette som målet?– Målsettinga med prosjektet hos oss var å se om sekstimers arbeidsdag kunne øke livskvaliteten til de ansatte. Så ble sjukefraværet halvert. Jeg mener faktisk at en halvering av sjukefraværet bør være en veldig god grunn for å kunne innføre seks-timersdag. Halvering er et av resultatene og en indikator på økt trivsel. Målet er det samme i dag.
Hva vil du si er gode mål for forsøk med sekstimersdagen?– Produktivitet, service, trivsel, sjukefravær, ulykker, økonomi, uføre, pensjonsalder.
Maskinene går kontinuerlig
Løper de ansatte fortere? Er det mer stress når maskinene ikke stanses for pauser?– Vi kan ikke jobbe fortere enn maskinene går. Men om de ansatte ikke nødvendigvis springer fortere, er det klart at den enkelte jobber mere effektivt etter innføring av sekstimersdag. Vi jobber akkord. Når det er pauser for den enkelte, må de andre dele på oppgavene. Det er mer fokus på effektivitet. Det har skjedd en holdningsendring. I stedet for en litt avslappa holdning om at dette er ikke mitt ansvar, har alle et stort fokus på å få til en effektiv drift. De ser fortere hva som må gjøres i gruppa, ikke bare det som angår dem sjøl, slik de tenkte før. Vi har mindre slakk, rett og slett.
Hvordan går det med trivselen uten fellespauser?– Ansatte på lageret har valgt at folk tar pauser i puljer. Pakkeri og verksted avtaler internt på linja når de skal pause. Det er flere produksjonslinjer, så det er flere som går samtidig. Det er alltid folk i kantina en kan sette seg sammen med. Det er mulig for den enkelte å ta ei lita pause utenom spisepausa også, men maskinene stoppes ikke. Det er klart at folk jobber mer effektivt. Men fordelene med sekstimersdagen er så store, at de synes det er verdt det.
Er det mer overtid når skifta er så korte?– Nei. Det er ikke mye overtid. Det kan dokumenteres at overtidsbruk og vikarbruk er gått ned.
«Hvordan kan det gjøres her?»
Mange sier at «sekstimersdagen går ikke hos oss». Kanskje de burde kopiere det dere har gjort?– Nei! Suksessen med Heimdal er involveringa av de ansatte på dette stedet. Metoden går det sjølsagt å ta lærdom av. Men alt det andre rundt det ble utvikla av ledelse og ansatte her, med de konkrete forholda som er her. Det er viktig ikke å bygge opp en argumentasjon for hvorfor seks-timers-dagen ikke er mulig. Hvis utgangspunktet er «det går ikke hos oss», er det ikke mulig å få det til. Spørsmålet må være: Hvordan kan det gjøres her? Ta utgangspunkt i mulighetene, ikke problemene.
Får dere fryktelig mange henvendelser fra fagforeninger som vil vite mer?– Nei, forbausende lite. Vi har hatt noen besøk. Forbundsstyret i NNN har vært her. Vi har vært på noen bedriftsbesøk og noen konferanser. Erfaringene fra Tine er nok lite ute i fagforeningene, sjøl om det jamt og trutt har stått noe i fagbladene og på nettet. Likevel har hadde jeg venta mer. Vi vil gjerne ha besøk, og vi vil gjerne komme og fortelle.
Fakta om TINE
Pakkeriet
Formiddagsskift: 07–13 (tidligere 15)
Kveldsskift: 13–20.30 (tidligere 00.30)
Fri fredager den uka du har kveldsskift.
Lageret
Formiddagsskift: 07–13 (tidligere 15
Jobber ikke skift
Litt mer ettermiddagsjobbing
Har ikke fri på fredager
Forsøk /test ved årsskiftet 2006–2007.
Prøveprosjekt fra april 2007 til ut 2009
Deretter permanent ordning.
Forsøkets mål:
Øke livskvaliteten til de ansatte
Rammer: Opprettholde produktiviteten, ikke øke sjukefraværet, ingen økte kostnader
Resultat: Økt livskvalitet, produktiviteten økt med 30 %, sjukefraværet sunket fra 11,5 % til 5,6 %. Ingen økte kostnader.
Mål og rammer gjelder fortsatt.
Hva er tid verdt?
Henning Nyeggen Martinsen tok over etter Jan Eiler Wessel i 2011 som startet arbeidet med å involvere de ansatte i gjennomføringa av sekstimersdagen. Nyeggen Martinsen har videreutvikla arbeidet, fortsatt i samarbeid med de ansatte og fagforeninga.
FAFO og Arbeidsforskningsinstituttet forteller om den reelle delegeringa av ansvar fra ledelsen og nedover, og dette blir bekrefta av de ansatte og fagforeninga sjøl.
– Man kan si det enkelt, sier Henning Nyeggen Martinsen.
– Det er gjort en avtale, og den er innfridd. Det kan ses på som en akkord: Arbeiderne skulle få sekstimersdag, hvis tre krav ble innfridd: Effektiviteten skulle opprettholdes, kostnadene og sykefraværet skulle ikke øke. Dette var rammen. Samtidig var det en HMS-avtale for å forbedre livskvaliteten for de ansatte uten ekstra kostnad for arbeidsgiver.
JG: Mange overraskes over at bedriften overlot så mye av forberedelsene og vurderingene til de ansatte.– De ansatte fant gode løsninger på hvordan arbeidet med en sekstimersdag skulle organiseres. Ledelsen bidro med en involverende lederstil. Når ledelsen viser de ansatte tillit og gir selvbestemmelse innenfor klare og avtalte rammer, gir det resultater. Med bidraget som ligger i den enkelte ansattes kompetanse om daglig drift, etablerer vi løsninger basert på praktisk fakta. Teoretiske antakelser fra skrivebordet til sjefen holder ikke alene.
Effektiviteten er gått opp mer enn de 20 prosentene som skulle kompensere for kortere arbeidstid. Sekstimersdagen er et så stort gode, at det motiverer til effektivt arbeid. Innfrir vi ikke de tydelige kravene som er satt til sekstimersdagen, vil ledelsen selvsagt vurdere om arbeidstidsordningen er skyld i dette. Da kan et tiltak være å gå tilbake til gammel ordning, det har ledelsen vært klar på hele tida.
Reell medarbeidermakt
Min personlige erfaring er at ledere reelt sett får mer makt av å jobbe med involvering og medbestemmelse. Den som får mer tillit, tar mer ansvar. Når mål og rammer er klare og avtalte, opplever jeg at våre medarbeidere tar rette valg for bedriften hver dag. Dette av den enkle årsak at de oppfatter seg selv som en del av bedriften, tanken om «oss og dem» involveres vekk. Forståelsen av et felles mål som gagner alle er etablert.
Målet med sekstimersdagen på Tine Heimdal var økt livskvalitet for de ansatte uten ekstra kostnad for arbeidsgiver. Med andre ord, økt trivsel på jobb og hjemme. Vi er alle 24-timersmennesker.
Jeg vil aldri slutte!
Lars Brekke er maskinfører på Tine Heimdal.
Eli Holum, tillitsvalgt og produksjonsarbeider, viste rundt på pakkeriet. Der traff vi Lars Brekke. Han sto ved starten på ei linje, der osten legges i den lange maskinrekka.
Det er stans. Reparatørene jobber med å sette den i gang igjen. Lars har litt tid til å prate med Jorun Gulbrandsen
Eli Holum begynner å rydde litt et annet sted.
– Nå har jeg hatt sekstimersdagen siden 2007, det er blitt en rutine. Det var en storm av folk som ville begynne her, da vi starta. Men det er nesten ingen som slutter. Det er en fin arbeidsplass og et godt samarbeid. Mange har tatt fagbrev i industriell matproduksjon. Det begynte med forberedelsene til sekstimersdagen, og flere har gjort det etter hvert. Bedriften la til rette for det med penger og tid, og det er lettere å utdanne seg når vi har kort arbeidsdag.
Fagbrev
JG: Hvilken forskjell gjør fagbrevet for deg og jobben din?– Du lærer hygiene, hvordan osten skal håndteres, hvordan den er laget, hvordan den oppfører seg. Du lærer hvordan teknologien fungerer, du kan reparere og vedlikeholde noe sjøl uten å måtte vente på verkstedfolka for den minste ting, du kan vurdere produksjonen bedre. Alt i alt, utdanninga gjør deg mer sjølstendig i jobben, du får større evne til å vurdere hvordan kvaliteten på produksjonen er, og du kan løse flere problemer som oppstår mer effektivt. Og du får høyere lønn. Nå er det mer enn 60 folk i alle aldre som har fag-brevet på pakkeriet, og det har mye å si for å holde maskineriet i gang og ha god kvalitet på produksjonen.
Hva gjør du når du slutter klokka ett?– Jeg slutter klokka ett i dag! Det er flere ting jeg liker å gjøre. Trene, for eksempel. Jeg kan gjøre det her på jobben også, hvis jeg vil. Så er jeg opptatt av datautstyr, og liker å bruke litt tid på å kikke på nyheter på området. Det er en interesse jeg har. Jeg er også interessert i verktøy. Jeg liker at jeg kan gå rundt og se og tenke ut ting og løsninger uten at det så mye folk i butikken, det er midt på dagen, jeg har ro på meg. Jeg kan handle mat, kona jobber lengre enn meg. Jeg har barn som jeg kan gjøre ting sammen med. Det er fortsatt lyst, enda det er vinter. Ja, tempoet er effektivt på jobben. Men det jeg får tilbake, er mye mer fritid. Jeg vil aldri slutte!
– Vi hadde to skift før også. Da slutta kveldsskiftet halv ett om natta. Det var veldig slitsomt. Det tar lang tid før du får lagt deg og får sove, forteller Eli Holum.
– Så våkner ungen blid og glad klokka fem …
Eli Holum er tillitsvalgt for ca 90 ansatte på pakkeriet, som er den største avdelinga på Tine Heimdal. Hun har jobba her i mange år og har vært med på arbeidet med sekstimersdagen fra starten.
Det er nesten så vi skjemmes, så godt vi har det!
– Før sekstimersdag jobba vi på pakkeriet litt ekstra fire dager i uka for å få fredagen fri. Vi ville beholde den da vi fikk seks-timersdagen. Nå begynner kveldsskiftet klokka ett og slutter halv ni. Så annenhver uke, når du har kveldsskift, har du fri fra halv ni torsdag kveld og helt til mandag morra. Det er ei skikkelig gulrot.
JG: Hva gjør du med den frie tida di til hverdags?– På dagskiftet er jeg ferdig klokka 13. Jeg handler kanskje, jeg slapper av litt, lager middag … Jeg har en stor gutt som kommer fra skolen halv tre. Vi spiser middag og er ferdig klokka tre. Jeg kan ta en middagshvil, kjøre et par maskiner med klær kanskje, før jeg ser folk komme fra arbeid klokka fem–halv seks, slepende på poser, kanskje med unger. Da skal de begynne å lage middag. Jeg tenker med gru på om noen på jobben kommer og sier: «I morra blir det slutt!» Da kommer jeg til å bli deprimert. Vi treffer jo andre på NNN-bedrifter, og det er nesten så vi skjemmes, så godt vi har det.
«Hva gjør vi med pausa?»
Hvordan var diskusjonene her på pakkeriet da dere skulle starte forsøket?– Vi diskuterte i grupper hvordan vi kunne gjøre det. Jeg satt i gruppa som tenkte store tanker om pakkeriet. Det er her osten mates i lange maskinrekker, linjer, blir delt opp i stykker, skiver eller revet, og pakka. Med sekstimersdag skulle vi la maskinene gå kontinuerlig. Skulle ikke stoppe maskinene i matpausa engang. Hvem skulle vi da ha matpause sammen med? Sammen med folk på lageret eller verkstedet? Det virka litt merkelig, men det gikk veldig bra. Vi traff jo folk vi ikke kjente så godt fra før, og det ble veldig hyggelig. Så vi sprer matpausa mellom klokka halv ti og elleve-halv tolv. Arbeidslederne har ansvaret for at det er nok folk på linja. Og i kantina er det alltid noen å sette seg sammen med. Vi har tatt vekk to småpauser, der vi også stoppa maskinene før. Nå går det i ett. Men når det vi får igjen er sekstimersdagen, er det helt greit! Jeg vil ikke bytte for alt i verden!
I rapporter skrevet om sekstimersdagen på Tine heimdal, står det at dere ville ha mer «samarbeid i produksjonen». Hva handler det om i praksis?– I gruppa diskuterte vi flere ting som kunne føre til større effektivitet. Et av tiltaka var at vi skulle hjelpe hverandre mer. Så nå er det slik at hvis linja jeg er på har maskinkræsj og vi ikke kan ordne det sjøl og må ha reparatør fra verkstedet, står jeg ikke bare og venter til de er ferdige, eller går i kantina og drikker kaffe. Jeg kan stå litt på ei annen linje, der noen kanskje har matpause. Det er bare hyggelig. Eller hvis jeg skal hente papp, og ser at nabo-maskina snart trenger mer, tar jeg med til dem også. Vi gjør slike ting uten å bli bedt om det. Vi ser flere ting rundt oss.
Tine Heimdal er vel en populær arbeidsplass i distriktet? Den har jo et stort konkurransefortrinn?– Er det ledig jobb her, er det køer av folk. Men bare fem stykker har slutta frivillig på 18 år. Vi leverer det vi skal, vi har glade arbeidere her. Det er mange andre som kunne gjøre som oss. På sin egen måte.
Regjeringa vil at arbeidsgiveren skal få økt makt over arbeidsdagen. Da er det viktig med fokus på sekstimersdagen. Det er en normalarbeidsdag det går an å leve med. Tenk på alt som er viktig for en sjøl: familien, ungene, omgangskretsen, trening, til og med sofaen!
Vi har et liv utenom jobben også!
Utdrag fra Fafo-rapporten og Arbeidsforskningsinstituttet sin rappport
FAFO-rapporten i 2008
Jeg vil presentere noen sitater fra Fafo-rapporten. I 2015 er de fortsatt representative for de ansattes erfaringer: økt trivsel på jobb og hjemme.
«Etter et års forsøksdrift svarte en større andel ansatte at sekstimersdagen hadde forbedret muligheten til å drive med fritidsinteresser (83,4 prosent). Endringen er størst blant de ansatte på lageret. Her oppgir ni av ti lageransatte at mulighetene faktisk er blitt forbedret (90 prosent).
Endringen er videre betydelig blant mennene. I 2007 antok 65,3 prosent av dem forbedring, i 2008 oppga 89,4 prosent av mennene at mulighetene var blitt forbedret. Syv av ti kvinner oppga forbedring i begge undersøkelsene».
– Det er behagelig å vite at jeg kan gå hjem fra jobben, jeg får mer fritid, jeg driver med idrett og får bedre tid til det nå. Det tok tid til å bli vant til det, men det blir en helt annen ettermiddag, – man tror det ikke før man får se det.
– Bedriftsidrettslaget er blitt bedre når det gjelder å få med folk.
– Jeg synes ikke det er så stor forskjell med den nye arbeidstidsordningen – vet knapt hva jeg skal gjøre (med den ekstra tiden), men det nye kveldsskiftet gjør en stor forskjell.
– Jeg får tid til handling, til å spise middag til vanlig tid, kan spise tidligere, får tid til å hente barn, og får mer tid til familien.
– Nå er jeg klar med middagen kl. 15, i stedet for kl 18, jeg kommer hjem når ungene kommer fra skolen, og jeg kan gjøre ting sammen med ungene, og på kveldsskiftet slipper jeg å jobbe til elleve /tolv om kvelden. Når du kommer hjem ved ni-tiden er det noe igjen av kvelden
– Ja, jeg har fått bedre tid, til å hente barnehagebarn, vi får lenger kveld sammen – ikke lenger bare «middag, kveldsmat, legge seg».
Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) sin rapport i 2009
AFI sier at oppdraget deres var å se nærmere på hvilke organisatoriske grep som er gjort i forbindelse med innføring av sekstimersdagen ved Tine Heimdal. I tillegg skulle de se på hva effektene dette fikk for arbeidsmiljøet og for helsemessige forhold hos de ansatte. De påpeker at det har vært mange prøveprosjekt med sekstimersdag i Norge:
Resultatene spriker i alle retninger, trolig fordi forutsetningene og betingelsene har vært forskjellige. Prosessen før og underveis er lite beskrevet og varierer sterkt.
Dette er en veldig viktig påpekning. De drøfter mange ting på Tine Heimdal, om ledelse, opplæring, sekstimersdagsgruppene og mer, – og betydningen av at hovedtillitsvalgt var med i bedriftens ledelse. De skriver (side 54):
Et av de mest omtalte og kjente organisatoriske grepene som er gjort i forbindelse med utviklingen av sentrallageret på Heimdal, er det man kan kalle revitaliseringen av tillitsmannsapparatet (de sier mann, JGs. anmerkning.) Enkelt sett handler dette om å gi anleggets hovedtillitsvalgte (HTV) adgang til deltakelse i ledergruppens møter, diskusjoner og lederopplæringstiltak. HTVs inntreden på denne arenaen kom på et tidlig stadium av utviklingsprosessen, og det er derfor ikke til å undres over at dette grepet har blitt tillagt stor vekt.
Så nevner de flere faktorer. Videre:
Ville det være mulig å gjøre de samme endringene uten at man hadde akkurat denne tette koblingen mellom ledelse og tillitsmannsapparat?
…
I et analytisk perspektiv er det derfor interessant og relevant å stille spørsmål om HTVs inntreden på lederarenaen var en nødvendig forutsetning for resultatene?
Hva sa hovedtillitsvalgt (HTV) sjøl? I AFIs rapport (side 56) fortalte han i 2009 om hvordan det var før ledelsen begynte å samarbeide med ansatte og fagforeninga. Han forteller det mange av oss erfarer i dag:
Tidligere var det sånn at du møtte til forhandlingsmøter og fikk presentert en innstilling i forhold til arbeidstidsordninger og alt mulig som ledelsen hadde sittet og tygget på veldig lenge. Da kom du inn, veldig sent i prosessen. … Jo mer du har tenkt på en sak, jo vanskeligere er det jo å snu. Vi opplevde ofte at vi ikke nådde fram med synspunktene våre. Vi fikk ikke den påvirkningen som vi ønsket. De ansatte er nå mer med – oftere er det de ansatte selv som unnfanger ideene. Før skulle det ikke være sånn. Nå har vi fått mer tradisjon på at vi er et team. Alle er glade for alle gode forslag, uansett hvem som kommer med dem. Før var det jo ofte sånn at vi ikke hadde tillit til hverandre. Det er jo veldig vanlig rundt om på bedrifter. I utgangspunktet er du så skeptisk at du går i vranglås. Vi var vel på en måte mer oppdratt i den skolen at vi ikke skulle være enig. Brukte mye tid og energi på å bryte sund argumentasjon og forslag. Dette gikk begge veier. Litt ut fra erfaringer om at når de kom med et forslag og en ide, så gjennomførte de det uansett. Det ble egentlig skinnforhandlinger – selv om avtaleverket på en måte ble fulgt. De overholdt drøftelses- og forhandlingsplikten. Men de hoppet over at du egentlig skal få være med så tidlig som mulig i prosessen. Det kom stort sett ferdigtygde forslag. Du følte deg litt maktesløs. Du har verken kunnskap eller ressurser til å forstå det ordentlig. Dette skaper mye støy.»
HTV som sier dette til Arbeidsforsknings-instituttets rapport i 2009, er ingen ringere enn Kåre Pedersen, som fortsatt er hovedtillitsvalgt. Beskrivelsen av forholda slik det var på Tine Heimdal tidligere, er en hverdagshistorie som dessverre gjelder veldig, veldig mange arbeidsplasser. En av de viktige herskerteknikkene Berit Ås formulerte, er «tilbakeholdelse av informasjon». Derimot, med en ledelse som ser fordelen av å samarbeide med de ansatte, er det mulig å lage en seks timers normal-arbeidsdag.
Les mer
- FAFO-notat 2008:17, skrevet av Dag Olberg. Den ble laget da forsøket ved Tine Heimdal hadde vart i ett år.
- AFI-rapporten 3/2009 Gammel industri med nytt innhold, også om Tine Heimdal. Av Heidi Enehaug, Migle Camperiene og Christin Thea Wathne. ISSN 0807-0865.
- Magnhild Folkvord og Ebba Wergeland: Sekstimarsdagen – den neste store velferdsreforma? Er nå på Internett: Se Ebbas Wergelands blogg http://www.ebbawergeland.no/ eller Aksjonskomiteen for sekstimersdagen www.sekstimersdagen.no Boka inneholder beskrivelser av alle forsøk med seks timers dag i Norge og Sverige til og med 2008.
- 6-timersdagen på Kellogg’s av Benjamin Kline Hunnicutt. Fabrikken hadde seks timers dag fra 1930 til 1985! Bestill her.